marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

ZŁĀWIEL a sprawa estońska

ZŁĀWIEL a sprawa estońska

Praktykę likwidacji złej wielozadaniowości (zławiel) ilustruje przykład jednego z wydziałów dochodzeniowych estońskiej policji. Mimo ciężkiej pracy detektywów wiele śledztw kończyło się niewykryciem sprawców lub było umarzanych z powodu przedawnienia. Szef wydziału zapoznał się z koncepcją redukcji złej wielozadaniowości i polecił podwładnym zebrać wszystkie prowadzone przez siebie sprawy w teczki i przynieść je do sali odpraw. Najpoważniejsze sprawy miały się znaleźć na wierzchu, najbardziej błahe --- na spodzie. Teczek było naprawdę dużo, wszyscy byli więc zaskoczeni ogromem pracy w ich wydziale.

Następnie przełożony spytał, ile spraw detektywi mogą prowadzić jednocześnie. Optymalną liczbą były trzy sprawy na osobę. Poniżej tej liczby pojawiały się przestoje z powodu nieuchronnych przerw w dochodzeniach, powyżej --- groźba złej wielozadaniowości.

Szef przydzielił każdemu detektywowi trzy leżące na wierzchu teczki, a pozostałe zamknął w sejfie. Postanowił też, że każda nowa sprawa ma trafiać wprost do niego, bo to on będzie decydował ojej priorytecie. Sprawy najważniejsze kładziono na wierzchu stosu, mniej pilne --- na spodzie. Szef założył, że w przypadku niezwykle poważnych przestępstw możliwe będzie tymczasowe zwiększenie liczby spraw przypadających na jednego detektywa do czterech, lecz będzie to wyjątek.

Decyzje te spotkały się z wieloma pytaniami i wątpliwościami, z których najpoważniejsza dotyczyła tego, czy policjantów stać na to, by nie zajmować się przestępstwami. Szef powiesił jednak w widocznym miejscu plakat z wykresem, który dowodził, że efektywność pracy nie rośnie, gdy dodajemy sobie zadania do wykonania, i odwoływał się do niego za każdym razem, gdy taka wątpliwość się pojawiła. Z biegiem czasu wątpliwości było coraz mniej, a już po kilku tygodniach tempo pracy wzrosło o 20-30 proc.

Olbrzymia kolejka spraw ukrywających się dotychczas w biurkach policjantów zaczęła szybko topnieć. Nie spadła jednak do zera --- wzrost efektywności nie był na tyle duży, by zawsze być na bieżąco. Ale kaliber przedawniających się spraw był na tyle mały, że nie zdecydowano się na dodanie etatu, który spowodowałby całkowite zlikwidowanie kolejki. Przypuszczano bowiem, że zwiększona wykrywalność doprowadzi w krótkim czasie do spadku przestępczości, przez co kolejka spraw wyeliminuje się sama.

Wnioski

Jeśli występuje zławiel, to jedynym sposobem przyspieszenia jest:

  1. Chwilowe wstrzymanie pracy nad istotną częścią projektów (ograniczenie WIP).

  2. Wprowadzanie „nowej” pracy w tempie wychodzenia „starej”.

Zwykle zamraża się tyle projektów lub zadań, by obciążenie pracą spadło o 50% (nie mniej niż 25%, lecz niekiedy aż 90%). Rozwiązaniem nie jest dodanie zasobów, ponieważ zwiększanie liczby ludzi latających z pustymi taczkami nie prowadzi do przyspieszenia prac!

Dlaczego nie wolno korzystać z MS Project?

Dlaczego nie wolno korzystać z MS Project?

0