marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

Poniższy tekst jest fragmentem wstępu do nowego wydania książki „Cel I: Doskonałość w produkcji” autorstwa Eliyahu Goldratta, która ukazała się nakładem wydawnictwa MINT Books.

Wbrew temu, że w tytule występuje słowo „produkcja” — co może odstraszać Czytelników zainteresowanych tematyką zarządzania projektami — zachęcam do lektury. Fundamentalne znaczenie tego tekstu dla zarządzania projektami stanie się jasne w trakcie czytania.

Marek Kowalczyk


Cztery zasady zarządzania produkcją i ich praktyczne zastosowania na przykładzie Hitachi Tool Engineering

2. Perspektywa historyczna

Przemysł wytwórczy został ukształtowany przez dwóch wielkich myślicieli – Henry’ego Forda i Taiichi Ohno. Ford zrewolucjonizował produkcję masową wprowadzając linie produkcyjne. Ohno wyniósł koncepcje Forda na wyższy poziom tworząc TPS – system, który zmusił cały przemysł do zmiany pojmowania charakteru zapasów magazynowych: z aktywów stały się pasywami.

Ford wyszedł od tego, że kluczem do efektywnej produkcji jest skoncentrowanie się na poprawie przepływu produktów przez poszczególne operacje. Jego wysiłki na rzecz poprawy przepływu dały tak znakomite wyniki, że do roku 1926 czas od wydobycia rudy żelaza do załadowania na pociąg gotowego samochodu, składającego się z ponad 5000 części, skrócił się do 81 godzin! {Ford, Henry. Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988 (pierwsza publikacja w roku 1926).} Osiemdziesiąt lat później żaden producent samochodów na świecie nie potrafił osiągnąć, a nawet zbliżyć się do tak krótkiego czasu produkcji.

Przepływ oznacza, że zapasy podczas produkcji są w ciągłym ruchu. Kiedy się nie ruszają, następuje ich akumulacja, a to zajmuje miejsce. Intuicja podpowiada zatem, że aby usprawnić przepływ, należy ograniczyć maksymalną dopuszczalną przestrzeń, jaką mogą zajmować zapasy. Aby osiągnąć lepszy przepływ, Ford ograniczył przestrzeń przeznaczoną na prace w toku między każdymi dwoma stanowiskami pracy. Na tym polega istota linii produkcyjnej, czego dowodzi fakt, że pierwsze linie nie miały mechanicznych urządzeń, takich jak taśmociągi, służących do przenoszenia zapasów z jednego stanowiska do drugiego.

Przełomowy charakter metody Forda objawia się wtedy, kiedy uświadomimy sobie, że bezpośrednią konsekwencją ograniczenia przestrzeni jest to, że gdy przydzielone miejsce zapełni się, pracownicy je zapełniający muszą zatrzymać produkcję. A zatem, by uzyskać prawidłowy przepływ, Ford musiał zarzucić lokalną efektywność. Innymi słowy, linie produkcyjne przeczą konwencjonalnej mądrości mówiącej, że aby produkcja była efektywna, każdy pracownik i każde stanowisko pracy muszą być aktywne przez 100% czasu.

Można by pomyśleć, że to, iż zasoby nie będą nieustannie pracować, zmniejszy przerób (wydajność) operacji. Taki niepożądany efekt mógłby rzeczywiście wystąpić, gdyby Ford zadowolił się jedynie ograniczeniem przestrzeni. Pojawia się jednak jeszcze inny skutek wynikający z ograniczenia akumulacji zapasów. Rzeczywiste problemy zagrażające przepływowi stają się widoczne jak na dłoni: kiedy jedno stanowisko na linii przestanie produkować na dłużej, niż tylko na krótką chwilę, wkrótce stanie cała linia. Ford wykorzystał tę doskonałą widoczność do lepszego zrównoważenia przepływu poprzez zajęcie się miejscami, w których występowały przestoje, i ich eliminację. {Równoważenie przepływu nie jest tym samym, co równoważenie mocy przerobowych (tj. dopasowanie mocy przerobowych każdego stanowiska pracy do jego obciążenia). Jest to częsty błąd przy równoważeniu linii produkcyjnych.} Ostatecznym efektem porzucenia koncepcji lokalnej efektywności i zajęcia się równoważeniem przepływu jest znaczny wzrost przerobu. Henry Ford osiągnął najwyższy przerób na pracownika spośród wszystkich ówczesnych producentów samochodów.

Podsumowując, linie produkcyjne Forda oparte są na czterech fundamentalnych zasadach:

  1. Głównym celem operacji jest poprawa przepływu (lub, co równoważne, skrócenie czasu realizacji).
  2. Ten główny cel należy przełożyć na praktyczny mechanizm wskazujący operacjom, kiedy nie produkować (zapobieganie nadprodukcji).
  3. Należy zarzucić poszukiwanie lokalnej efektywności.
  4. Musi istnieć proces skupiania uwagi dla zrównoważenia przepływu.

Podobnie jak w przypadku Forda, głównym celem Ohno była poprawa przepływu – skrócenie czasu realizacji – co widać w jego odpowiedzi na pytanie o to, co Toyota robi:

Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu...

{Ohno, Taiichi, Toyota Production System. Productivity, Inc. 1988, strona ix (we wstępie wydawcy). Warto też zauważyć, że w tej i innych swoich książkach Ohno w pełni uznaje zasługi Forda, który stworzył fundamentalne koncepcje. Wyd. pol. „System produkcyjny Toyoty”, ProdPress, 2008.}

Wdrażając zasadę drugą, Ohno stanął przed przeszkodą niemal nie do pokonania. Kiedy popyt na jeden produkt jest wysoki, przeznaczenie linii na produkcję poszczególnych elementów, tak jak to zrobił Ford, jest uzasadnione. Jednak w tym czasie w Japonii występował popyt na krótkie serie różnych samochodów. Dlatego Ohno nie mógł w firmie Toyota tworzyć dedykowanych linii produkcyjnych. Jak już mówiliśmy, wszystkie inne branże, które znajdują się w takiej sytuacji, po prostu nie myślą o użyciu linii. Ohno jednak rozważał pomysł korzystania z linii, gdy części nie są przeznaczone do konkretnego produktu, lecz kiedy każde stanowisko pracy produkuje różnego rodzaju elementy. Problem polegał na tym, że w tym przypadku użycie mechanizmu ograniczenia przestrzeni prowadzić do blokad – nie wszystkie elementy są dostępne do montażu (montaż nie może pracować), podczas gdy przydzielone miejsce jest już zapełnione (linie podające nie mogą pracować). Ohno pisze, że znalazł rozwiązanie, gdy usłyszał o supermarketach (znacznie wcześniej, niż zobaczył je na własne oczy podczas swojej wizyty w USA w 1956 r.). Zrozumiał, że zarówno supermarkety, jak i linie podające w firmie Toyota muszą zarządzać wieloma różnymi produktami. W supermarketach produkty nie zagracały alejek w sklepie – większość towarów trzymana była na zapleczu. W samym sklepie każdy produkt ma przydzieloną ograniczoną przestrzeń na półce. Uzupełnianie z zaplecza odbywało się dopiero po zdjęciu towaru z półki przez klienta. Ohno zobaczył mechanizm, który pozwoli mu określać, kiedy nie produkować. Zamiast wykorzystywać jedną ograniczoną przestrzeń między stanowiskami pracy do zmniejszenia poziomu prac w toku, musiał dla każdego elementu ograniczyć dopuszczalną ilość sztuk, która może się zgromadzić. Na tej podstawie Ohno opracował system kanban.

System ten opisują liczne artykuły i książki. Tutaj omówię tylko jego istotę, aby pokazać, jak mocno Ohno trzymał się czterech podstawowych zasad. Między każdymi dwoma stanowiskami pracy, {Aby zmniejszyć liczbę miejsc, w których muszą znajdować się pojemniki, Ohno wykorzystywał gniazda produkcyjne ukształtowane w literę U, a nie stanowiska pracy obejmujące jeden typ maszyny.} a także dla każdego elementu z osobna, gromadzenie zapasów ogranicza się przez ustalenie pewnej liczby pojemników i wyznaczenie liczby elementów, które mogą znajdować się w każdym pojemniku. Pojemnikom takim, jak każdemu pojemnikowi w każdej branży, towarzyszy odpowiednia dokumentacja. Jednak karta (po japońsku kanban) określająca kod części i liczbę sztuk w pojemniku jest traktowana w sposób niekonwencjonalny. Kiedy kolejne stanowisko pracy zabierze pojemnik do dalszego przetwarzania, ta karta nie jest przenoszona razem z pojemnikiem, lecz przekazywana z powrotem do poprzedniego stanowiska pracy. Jest to informacja dla tego stanowiska, że pojemnik został zabrany – że przydzielony limit zapasów nie jest już dłużej wyczerpany. Dopiero wtedy stanowisko może produkować: może wytworzyć jeden pojemnik części określonych na otrzymanej karcie. W swej istocie system kanban instruuje każde stanowisko pracy, kiedy i co produkować, a co ważniejsze – kiedy nie produkować. Nie ma karty – nie ma produkcji. System kanban to praktyczny mechanizm wskazujący operacjom, kiedy nie produkować (zapobiegający nadprodukcji). Ohno udało się rozszerzyć koncepcje Forda przez zmianę podstawy funkcjonowania mechanizmu zapobiegania nadprodukcji z przestrzeni na zapasy.

Trzymanie się zasady przepływu wymaga zarzucenia poszukiwań lokalnej efektywności. Ohno w swoich książkach wielokrotnie omawiał tę kwestię, podkreślając że nie ma sensu skłanianie ludzi do produkcji, gdy produkty nie będą w najbliższej przyszłości potrzebne. To prawdopodobnie właśnie dlatego TPS poza firmą Toyota był początkowo znany jako just-in-time. {Jednak w literaturze lean nie podkreśla się wyraźnie, że TPS wymaga zarzucenia poszukiwań lokalnej efektywności. }

Po wprowadzeniu w zakładzie systemu kanban – mówiącego kiedy nie produkować – natychmiastowe zmniejszenie przerobu wymusiło gigantyczne wysiłki zmierzające do zrównoważenia przepływu. Wyzwanie, przed którym stanął Ohno, było o rzędy wielkości większe niż to, z którym borykał się Ford. Aby uświadomić sobie, jak było wielkie, wystarczy omówić zaledwie jeden z wielu jego aspektów. Inaczej niż w przypadku środowisk, w których linia służy do produkcji jednego elementu, system Ohno zmuszał stanowisko pracy do częstej zmiany wytwarzanego elementu. Dla większości stanowisk pracy każda taka zmiana oznacza przeznaczenie pewnego czasu na przezbrojenie. Jako że pojemniki z założenia miały mieścić niewielką liczbę części, produkowane partie były często śmiesznie małe stosunku do wymaganego czasu przezbrojenia. Początkowo, na wielu stanowiskach pracy przezbrojenia trwały dłużej, niż czas potrzebny do produkcji, co powodowało znaczący spadek przerobu. Nic więc dziwnego, że Ohno spotkał się z bardzo silnym oporem – jak pisał, jego system od późnych lat 40. do początku lat 60. ubiegłego wieku określany jako był „koszmarny system Ohno”. {Ohno, Taiichi i Setsuo Mito. Just-In-Time For Today and Tomorrow, Productivity Press, 1988.} Ohno (i jego przełożeni) z pewnością wykazali się niezwykłą determinacją i wizją, forsując wdrożenie systemu, który po prostu nie ma sensu dla każdego, kto patrzył nań z lokalnej perspektywy, jak większość personelu produkcyjnego.

Ohno musiał znaleźć nowy sposób rozwiązania problemu przezbrojeń. W tym czasie – do chwili gdy TPS stał się sławny na całym świecie – tradycyjną metodą radzenia sobie z tą kwestią było zwiększanie długości serii produkcyjnej – popularna była nazwa „ekonomiczna wielkość partii”, napisano o tym tysiące artykułów. {Pierwszy artykuł opublikował Ford W. Harris w Factory, The Magazine of Management, Vol. 10, nr 2, luty 1913, str. 135-136, 152. Od tego czasu artykuły na ten temat publikowane są niemal co miesiąc.} Ohno zignorował całą tę dziedzinę, ponieważ stosowanie „ekonomicznych” partii skazałoby na porażkę jego działania na rzecz skrócenia czasu realizacji zamówień. Upierał się, że procesy przezbrojeń nie są wykute w kamieniu i że można je modyfikować tak, by znacząco je skrócić. Skoncentrował wysiłki na opracowaniu i wdrożeniu technik skracania tego czasu, w wyniku czego przezbrojenia w firmie Toyota trwały najwyżej kilka minut. {Na przykład, czas zmiany wykrojnika w firmie Toyota skrócił się z 2-3 godzin w latach 40. do poniżej godziny, następnie do jedynie 15 minut w latach 50. i 3 minut w latach 60. (Ohno pisze o tym w swojej książce Toyota Production System.)} Nic więc dziwnego, że lean kojarzy się dziś mocno z małymi partiami i technikami skracania czasów przezbrojeń.

Jednak konieczność zrównoważenia przepływu wymagała znacznie więcej, niż tylko pokonania przeszkody przezbrojeń. To, że większość stanowisk pracy nie była przeznaczona do produkcji jednego tylko elementu, sprawiało, że zauważenie faktycznych problemów, które zagrażały przepływowi, było prawie niemożliwe. Ohno był w pełni świadomy tego, że rzeczy, które można było poprawić, było aż za wiele, i że bez metody skupiania wysiłków na właściwych obszarach zrównoważenie przepływu będzie trwać za długo.

Taką metodę zapewniał system kanban. Zrozumienie tego mechanizmu ułatwia analogia do kamieni i wody. Poziom wody odpowiada poziomowi zapasów, a kamienie to problemy zakłócające przepływ. Na dnie rzeki kamieni jest wiele, a na ich usunięcie potrzeba dużo czasu i wysiłku. Pytanie brzmi: które z nich są najważniejsze do usunięcia. Odpowiedź pojawi się, gdy obniżymy poziom wody: trzeba usunąć te kamienie, które pierwsze zaczną wystawać nad powierzchnię. Wprowadzając system kanban, aby osiągnąć rozsądny przerób, Ohno musiał zacząć od wielu pojemników zawierających znaczną liczbę części. Stopniowo zmniejszał liczbę pojemników, następnie liczbę części w każdym pojemniku. Jeśli przepływ nie był zakłócany w sposób zauważalny, to zmniejszanie liczby pojemników i części kontynuowano. Kiedy przepływ został zakłócony, znajdowano przyczynę źródłową, korzystając z techniki pięciu pytań „Dlaczego?”. Przed przystąpieniem do dalszej redukcji ilości pojemników i części należało tę przyczynę usunąć. Zajmowało to dużo czasu, ale ostatecznym efektem był niezwykły wzrost wydajności.

Należy zwrócić uwagę na fakt, że choć w ciągu ostatnich dwudziestu lat wszyscy inni producenci samochodów wdrożyli tę czy inną wersję systemu Toyoty i wiele na tym skorzystali, to wydajność Toyoty jest nieporównywalna z jakąkolwiek inną firmą z branży. Wskazuje to na znaczenie wyboru właściwego procesu skupiania wysiłków zmierzających do lokalnych usprawnień. Niestety wysiłki te w innych firmach idą w złym kierunku, ponieważ ich celem jest redukcja kosztów, a nie całkowite skupienie się na poprawie przepływu.

Ohno nie włożył tak wiele wysiłku w skrócenie czasu przezbrojeń, by obniżyć koszty. Gdyby to było jego celem, wtedy nie „marnowałby” zaoszczędzonego czasu przez dalsze zmniejszanie wielkości partii i ciągłe zwiększanie liczby przezbrojeń. Ohno nie starał się zmniejszyć liczby wybrakowanych części, by obniżyć jakieś mało istotne koszty. Robił to, by wyeliminować poważne zakłócenia przepływu, które wynikają z istnienia odrzutów. Nie próbował nawet wycisnąć lepszych cen od dostawców ani obniżać kosztów osobowych (dwa główne źródła kosztów w firmie). Zamiast tego poświęcił całą swoją energię na poprawę przepływu.

Jak się okazuje, ostatecznym efektem skoncentrowania się na przepływie i zignorowania kwestii lokalnych kosztów jest znacznie niższy koszt jednostkowy. Dokładnie tak samo, jak odejście od lokalnej efektywności ostatecznie owocuje znacznie wyższą wydajnością pracy. Jeśli wygląda to dziwnie, to dlatego, że kadra kierownicza nie przyswoiła sobie jeszcze koncepcyjnej różnicy między skupieniem się na poprawie przerobu a skupieniem się na redukcji kosztów. Jedną z konsekwencji skoncentrowania się na redukcji kosztów jest to, że niemal wszystkie inicjatywy tak prowadzonego procesu ciągłego doskonalenia szybko przekraczają granicę malejących korzyści i zamieniają w korporacyjne pustosłowie. Problem ten jest jednak zbyt obszerny i ważny, aby omówić go w tym artykule.

Podsumowując, zarówno Ford, jak i Ohno trzymali się czterech zasad (od teraz będziemy je nazywać zasadami maksymalizacji przepływu):

  1. Głównym celem operacji jest poprawa przepływu (lub, co równoważne, skrócenie czasu realizacji).
  2. Ten główny cel należy przełożyć na praktyczny mechanizm wskazujący operacjom, kiedy nie produkować (zapobieganie nadprodukcji).
  3. Należy zarzucić poszukiwanie lokalnej efektywności.
  4. Musi istnieć proces skupiania uwagi dla zrównoważenia przepływu. Ford wykorzystywał bezpośrednią obserwację. Ohno stopniowe zmniejszanie liczby pojemników, a następnie stopniowe zmniejszanie liczby części w pojemniku.

Ciąg dalszy nastąpi…

Kanban sposobem na redukcję zławiela

Kanban sposobem na redukcję zławiela

Stojąc na ramionach gigantów: 1. Wprowadzenie — Eliyahu M. Goldratt

Stojąc na ramionach gigantów: 1. Wprowadzenie — Eliyahu M. Goldratt

0