marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Stojąc na ramionach gigantów: 1. Wprowadzenie — Eliyahu M. Goldratt

Stojąc na ramionach gigantów: 1. Wprowadzenie — Eliyahu M. Goldratt

Poniższy tekst jest fragmentem wstępu do nowego wydania książki „Cel I: Doskonałość w produkcji” autorstwa Eliyahu Goldratta, która ukazała się nakładem wydawnictwa MINT Books.

Wbrew temu, że w tytule występuje słowo „produkcja” — co może odstraszać Czytelników zainteresowanych tematyką zarządzania projektami — zachęcam do lektury. Fundamentalne znaczenie tego tekstu dla zarządzania projektami stanie w trakcie czytania.

Marek Kowalczyk


Cztery zasady zarządzania produkcją i ich praktyczne zastosowania na przykładzie Hitachi Tool Engineering

1. Wprowadzenie

Nie jest trudno stwierdzić, że u podstaw popularności metody lean leży sukces firmy Toyota. Sukces Toyoty jest niezaprzeczalny. Firma ta wyprodukowała równie wiele samochodów, co tradycyjny lider w branży – GM – i zrobiła to z zyskiem. W latach od 2003 do 2008 średni zysk netto Toyoty ze sprzedaży był o 70% wyższy niż średnia w branży, podczas gdy koncern GM notował straty. {Zobacz wyniki spółki.} Sukces Toyoty można w pełni przypisać jej systemowi produkcji – Toyota Production System (TPS). {Toyota Production System stał się znany na świecie najpierw pod nazwą just-in-time (JIT), a potem lean. Sama firma Toyota uważa, że koncepcja lean nie oddaje w pełni ducha TPS z powodu zakłóceń w przekazie i we wdrożeniach.} Takie przynajmniej jest przekonanie kierownictwa, które deklaruje jako swoje główne wyzwanie zaszczepienie TPS jako DNA firmy następnemu pokoleniu menedżerów.

Biorąc pod uwagę, że Toyota jest flagowym okrętem japońskiego przemysłu, należałoby oczekiwać, że lean rozpowszechni się w całej Japonii. A jednak tak nie jest. W kraju tym wiadomo każdemu, że system ten wprowadziło mniej niż 20% producentów. Jak to możliwe?

Przyczyną nie jest brak prób. Wiele japońskich firm włożyło niemało wysiłku we wprowadzenie lean, a jednak poległo. Jedną z takich firm jest Hitachi Tool Engineering. Niemożności wdrożenia tego systemu nie można w tym przypadku tłumaczyć brakiem chęci. Firma ta wielokrotnie próbowała zastosować lean, ale pojawiające się w efekcie zmniejszenie produkcji zmuszało ją do powrotu do bardziej tradycyjnych sposobów zarządzania.

Faktu, że większość japońskich firm przemysłowych nie wdrożyła lean, nie można także wyjaśnić brakiem wystarczającej wiedzy. Toyota była więcej niż hojna w dzieleniu się nią. Firma ta całą wiedzę o TPS udostępniła do publicznego wykorzystania; posunęła się nawet do zapraszania bezpośrednich konkurentów do odwiedzania swoich zakładów. Firma Hitachi, podobnie jak tak wiele innych, korzystała z wszelkiej dostępnej wiedzy i nie wahała się zatrudniać do pomocy najlepszych ekspertów.

Istnieje jednak wyjaśnienie tej niemożności wdrożenia lean – wyjaśnienie, które jest oczywiste dla każdego obiektywnego obserwatora firmy takiej jak Hitachi Tool Engineering. Porażka wynika z fundamentalnej różnicy w środowiskach produkcyjnych. Kiedy Taiichi Ohno opracował TPS, nie tworzył systemu abstrakcyjnego – opracował on system dla swojej firmy. Nic więc dziwnego, że niezwykle skuteczny system Ohno wcale nie musi sprawdzać się w całkowicie odmiennych środowiskach produkcyjnych. Nie oznacza to jednak, że praca Ohno nie może być niezwykle cenna dla środowisk o innych uwarunkowaniach. Geniusz Ohno objawia się w pełni wtedy, gdy uświadomimy sobie, że znajdował się on w dokładnie takiej samej sytuacji. W tym czasie systemem, który zrewolucjonizował produkcję była linia produkcyjna, opracowana przez Henry’ego Forda. Metoda Forda była już wykorzystywana nie tylko w prawie wszystkich fabrykach samochodów, ale także w bardzo różnych innych branżach, takich jak napoje i amunicja. W tym czasie przyjmowano już za pewnik, że linie produkcyjne można i trzeba tworzyć wyłącznie w środowiskach, gdzie wymagane wielkości produkcji uzasadniają dedykowanie sprzętu produkcyjnego na potrzeby jednego konkretnego produktu. Kiedy wielkość produkcji nie była dostatecznie duża, nikt nie myślał nawet o możliwości stosowania linii – nikt poza Ohno.

Zdał on sobie sprawę, że zasady leżące u podstaw systemu Forda mają charakter ogólny. Co prawda ich konkretny sposób zastosowania ogranicza się do pewnych typów środowisk produkcyjnych, ale same podstawowe zasady pozostają uniwersalne. Ohno miał jasną wizję powrotu do nich; miał też dość geniuszu, by zaprojektować konkretne ich zastosowanie odpowiednie dla środowiska Toyoty, gdzie nie jest możliwe dedykowanie sprzętu produkcyjnego na potrzeby wytwarzania jednego elementu, i dość wytrwałości, by pokonać ogromne przeszkody stojące na drodze do wdrożenia takiego rozwiązania. Efektem jest TPS.

Zamiast odrzucania słusznych zasad, lub, co gorsza, podejmowania prób wdrażania na siłę wywiedzionego z nich systemu w środowiskach, które w oczywisty sposób zbyt się od siebie różnią, powinniśmy pójść w ślady Ohno.

W artykule tym przedstawimy:

  • Podstawowe zasady maksymalizacji przepływu, na których opiera się lean.
  • Uniwersalny sposób zastosowania tych zasad, które można wykorzystać w znacznie szerszym spektrum środowisk.
  • Imponujące wyniki osiągnięte przez Hitachi Tool Engineering w wyniku wdrożenia tego bardziej uniwersalnego rozwiązania.

Ciąg dalszy nastąpi…

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

System zdezorganizowanej organizacji Marka Kowalczyka w rysunkach Doroty Hoffmann

System zdezorganizowanej organizacji Marka Kowalczyka w rysunkach Doroty Hoffmann

0