marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Trzy warstwy problemów w projektach

Trzy warstwy problemów w projektach

Aż 80 proc. projektów w polskich firmach boryka się z poważnymi problemami realizacyjnymi – taki niepokojący obraz wyłania się z raportu „Projekty Na Czas 2016”. Problemy w projektach są jak cebula, mają przynajmniej trzy warstwy: 1) problemy realizacyjne, 2) problemy ze zrozumieniem celów/zakresu projektu oraz 3) problemy z wymianą informacji o projekcie.

Najbliższa powierzchni, najbardziej widoczna, jest warstwa problemów dotycząca realizacji projektu. Praca po prostu „nie idzie”: projekt się opóźnia, jakość jest niezadowalająca, budżet przekroczony. Analizę właśnie tej warstwy można znaleźć w cytowanym raporcie. Przyczyna problemów realizacyjnych może być dwojaka.

  1. Po pierwsze, w firmie może być stosowany nieprawidłowy system zarządzania realizacją. Podstawowym niedomaganiem jest tu brak mechanizmu ograniczania ilości pracy w toku, co wywołuje zławiel (złą wielozadaniowość). Według wyżej wspomnianego badania zławiel występuje aż w 90 proc. polskich firm. Prostym i niezawodnym remedium jest kanban.

  2. W drugim przypadku problemy wykonawcze nie są wyłącznie bezpośrednią pochodną nadmiernej ilości pracy w toku, lecz symptomem, skutkiem niedomagań, takich jak problemy ze zrozumieniem celów i zakresu projektu, zarówno wśród osób zarządzających projektem, jak i wykonawców. Trudno sobie bowiem wyobrazić sprawną realizację projektu, gdy nie ma zgody, co ma być jego efektem. Problemy ze zrozumieniem celów i zakresu projektu mogą oznaczać niezrozumienie zamiarów i spodziewanych efektów. Jednak całkowite niezrozumienie występuje bardzo rzadko i dość łatwo je zauważyć (chyba że w firmie kumuluje się taki poziom patologii, że ludzie boją się mówić, iż nie rozumieją użytych przez kogoś słów lub zwrotów). Znacznie bardziej podstępna jest sytuacja, w której osiągnięto zrozumienie pozorne. W takim przypadku wszyscy interesariusze rozumieją projekt – tylko każdy z nich po swojemu, i na dodatek zupełnie nie zdają sobie sprawy z występującego między nimi rozdźwięku. Przyczyną tego stanu rzeczy jest m.in. brak jednolitego sposobu dokumentowania i komunikowania tzw. definicji projektu, czasem zwanej również misją projektu. Aby usunąć problemy z tego poziomu, wykorzystujemy w MANDARINE Project Partners tzw. OPP („osiągnąć-poprzez-ponieważ”).

OPP to bardzo zwięzła jednozdaniowa „formatka” – swego rodzaju struktura gramatyczna komunikująca, co projekt ma osiągnąć. W swej podstawowej formie OPP ma strukturę trójkową: zawiera cel projektu rozumiany jako efekt do osiągnięcia, zakres projektu rozumiany jako to, co musi się zmienić w świecie fizycznym, aby można było osiągnąć oczekiwany efekt, oraz założenia, na których opieramy wybór – spośród wszystkich możliwych opcji – takiego, a nie innego sposobu osiągnięcia założonego celu projektu (tj. takiego, a nie innego zakresu).

Dodatkowo każdy z tych elementów (cel, zakres, założenia) składa się z ustalonych elementów strukturalnych. Ta pozorna sztywność jest w gruncie rzeczy uwalniająca. Jeśli bowiem posiadamy „rubryczki” do wypełnienia, to mówiąc/pisząc o założeniach projektu, nie zapominamy o niczym istotnym. Dobrze napisane OPP jest bardzo zwięzłe: można wypowiedzieć je z pamięci, dosłownie na jednym oddechu. Jednak może się zdarzyć, że wszystkie „gramatyczne” elementy OPP są co prawda uwzględnione i jest ona zwięzła, lecz niekonkretna: użyty język jest niezrozumiały, abstrakcyjny lub poddający się rozmaitej interpretacji. Innymi słowy wśród członków zespołu projektowego szwankuje precyzja wymiany informacji o projekcie.

Karta OPP (osiągnąć-poprzez-ponieważ)

Karta OPP (osiągnąć-poprzez-ponieważ)

Analiza wzorców wymiany informacji pokazuje, że istnieją standardowe „kompresje danych” – niewłaściwe korzystanie z których prowadzi do poważnych zaburzeń wymiany informacji.

Świadomie nie używam mocno wyświechtanego słowa wytrychu „komunikacja”. Jest to bowiem pojęcie o tak szerokim znaczeniu i tak często nadużywane, że musielibyśmy za każdym razem doprecyzowywać, że chodzi o „komunikację werbalną w jej warstwie treściowej” – a to mogłyby nadwyrężyć cierpliwość nawet najbardziej zainteresowanego czytelnika.

Przyglądając się wymianie informacji o projekcie, trzeba pamiętać, że w porozumiewaniu się ludzi między sobą zawsze występuje niepełne zrozumienie. Osiągnięcie pełnego zrozumienia jest niemożliwe, nawet co do zasady. Niezależnie od tego, ile wysiłku włożę np. w opisanie, co dla mnie znaczy słowo „pies”, nigdy nie będę w stanie przekazać pełni treści (wspomnień, skojarzeń, uczuć, zapachu) wiążącej się dla mnie z tym konkretnym psem, o którym teraz myślę: innymi słowy, w miarę wkładanego wysiłku rozbieżność między partnerami w rozmowie o psie będzie maleć – nigdy nie dochodząc do zera. W zarządzaniu projektami, podobnie jak w innych dziedzinach życia, ważne jest jednak nie tyle osiągnięcie pełnego zrozumienia, ile doprowadzenie do sytuacji, w której poziom nieporozumienia jest na tyle mały, że nie ma praktycznego wpływu na skuteczność działania w projekcie. Analiza wzorców wymiany informacji pokazuje, że istnieją standardowe „kompresje danych” – niewłaściwe korzystanie z których prowadzi do poważnych zaburzeń wymiany informacji.

W najprostszym ujęciu kategorie te to: pominięcia, zniekształcenia, uogólnienia – już same nazwy tych kategorii wiele mówią o ich treści. Kilka przykładów z realnych projektów: „Robimy roll-out systemu” (co takiego konkretnie robicie?); „Celem projektu jest osiągnięcie synergii marketingu z fildem (hm…?); „W tym projekcie masz się fokusować na targecie” (mój ulubiony przykład). Przykłady takiej pseudowymiany pseudoinformacji są częstymi gośćmi w salach konferencyjnych wielu firm, zwłaszcza w postaci „bullszitpointów w PowerPoincie”. Tak niekonkretnie opisanego projektu zupełnie nie da się zrealizować. Oczywistym remedium jest tu śmiałe zadawanie prostych pytań: „Ale o co konkretnie ci chodzi?”; „Po czym poznamy, że to osiągnęliśmy?”; „Jak mam zmierzyć efekt?” itd. To technika prosta, lecz jej zastosowanie w świecie korpo w wielu przypadkach wymaga niemal heroicznej odwagi.

Typowe zakłócenia w komunikacji

Typowe zakłócenia w komunikacji

Zależności między warstwami

Między problemami z różnych warstw występują zależności przyczynowo-skutkowe. I tak zbyt duża ilość pracy w toku (warstwa 1) uniemożliwia prawidłowe przygotowanie projektów do realizacji (warstwa 2), jako że z obawy o opóźnienie zaczynamy działać, zanim jeszcze dokładnie ustaliliśmy, co mamy zrobić (syndrom „latania z pustymi taczkami”). W wyniku tego projekty się opóźniają, bo konieczne są przeróbki i poprawki – co z kolei zwiększa opóźnienia i nasila presję na coraz wcześniejsze rozpoczynanie projektów, skutecznie uniemożliwiając ich właściwe omówienie przed rozpoczęciem prac… itd.

Z kolei ogólny chaos i przemęczenie spowodowane nadmierną ilością pracy w toku – warstwa 1– utrudnia precyzyjną komunikację, bo ludzie są po prostu zmęczeni. Stąd jeśli już nawet ludzie zaczęli rozmawiać o tym, co jest w projekcie do zrobienia, jakość wymiany informacji pozostawia bardzo wiele do życzenia (warstwa 3). To z kolei negatywnie wpływa na precyzję ustaleń celów i zakresu projektu (warstwa 2), przyczyniając się do zwiększenia liczby koniecznych poprawek, wydłużenia czasów realizacji i nasilenia złej wielozadaniowości (warstwa 1) – a to z kolei powoduje zmęczenie… itd.

MANDARINE Project Partners Zależności między problemami w projektach

Co dalej?

Olbrzymim wkładem w zarządzanie projektami płynącym z teorii ograniczeń dra Goldratta jest zrozumienie, że jeśli w firmie występuje zła wielozadaniowość (wg badania „Projekty Na Czas 2016” jest tak w 90 proc. polskich firm – więc prawdopodobnie również w twojej), bezwzględnie należy zacząć od jej wygaszenia. Inaczej wszystkie nasze wysiłki spełzną na niczym. Innymi słowy, nie ma sensu wdrażanie karty OPP, jeśli w firmie szaleje zławiel. To się nie tylko nie uda – ale wręcz osiągnie się efekt odwrotny do zamierzonego. Najlepszym sposobem na poprawę precyzji informacji w projekcie jest realizacja pięciu kroków ograniczania złej wielozadaniowości opisanych w artykule „Kanban sposobem na redukcję zławiela”.

Przykładowy kanban

Przykładowy kanban

Zławiel i umysł miliardera

Zławiel i umysł miliardera

Bezkompromisowe zarządzanie projektami

Bezkompromisowe zarządzanie projektami

0