marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Zła wielozadaniowość — Fragment książki Yishai Ashlaga „Zasady TOC”

Zła wielozadaniowość — Fragment książki Yishai Ashlaga „Zasady TOC”

Zła wielozadaniowość jest główną blokadą przepływu w środowiskach o dużym stosunku czasu przetwarzania do czasu realizacji.

Podziwiamy zdolność do żonglowania wieloma zadaniami. Posiadanie zdolność do równoległego radzenia sobie z wieloma wyzwaniami jest koniecznością dla każdego menedżera. Ale nadmierna wielozadaniowość jako tryb pracy ma znaczący negatywny wpływ na funkcjonowanie firmy.

Zła wielozadaniowość występuje wtedy, gdy jednocześnie otwartych jest zbyt wiele projektów i/lub zadań. Wiemy, że mamy zbyt wiele, gdy powszechną praktyką staje się przełączanie między różnymi zadaniami. Jesteśmy w stanie złej wielozadaniowości, gdy ludzie zbyt często przestają pracować nad zadaniem przed punktem jego naturalnego zakończenia w celu podgonienia innego zadania, które wymaga uwagi.

Złe wielozadaniowość wydłuża czas realizacji każdego zadania trzy-czterokrotnie. Wynika z niej duża liczba otwartych zadań, co komplikuje synchronizację i zaburza przepływ. Znacznie upośledza to również jakość i ogólną wydajność systemu.

Aby pokazać wpływ złej wielozadaniowości spójrzmy na branżę, którą wielu z nas zna jako klienci: naprawy powypadkowe. Typowo możemy zobaczyć mechanika przy pracy nad wieloma pojazdami równolegle, zazwyczaj z następujących powodów: jeden pojazd czeka na dodatkowe zatwierdzenie od firmy ubezpieczeniowej z tytułu wykrytych w procesie naprawy ukrytych uszkodzeń, drugi czeka na brakujące części, a trzeci rzeczywiście przechodzi remont. W miarę spływu części i zatwierdzeń, mechanik przeskakuje między pojazdami. Ten tryb pracy pozwala na utrzymanie zajętości mechanika ale tworzy spustoszenie w warsztacie.

Zajmowanie się przez mechanika wieloma pojazdami naraz zatyka warsztat. Łatwo mieszają się i giną części. Często zagrożona jest również jakość pracy. Ponadto, w tym trybie pracy mechanik prawdopodobnie zakończyć pracę nad wszystkimi trzema pojazdami w niewielkim odstępie czasowym. W krótkim czasie wszystkie trzy pojazdy będą oczekiwać w kolejce na lakierowanie. Oznacza to sztuczne obciążenie lakierni, co zazwyczaj przekłada się na żądanie zwiększenia jej mocy przerobowych. Nie jest to jednak problem mocy przerobowych; jest to problemu przepływu. Przepływ jest bardzo powolny z powodu zaburzeń, które spowodowały zatrzymanie pracy mechanika, takich jak brak zgody z ubezpieczalni i brak części. Przepływ zwalnia jeszcze bardziej, gdy mechanik przerzuca się między pojazdami. W rezultacie otrzymujemy sztuczne spiętrzenia i kolejki.

Aby zaradzić tej sytuacji musimy usunąć przeszkody dla przepływu. Pierwszym krokiem jest zapewnienie, że każdy pojazd, który jest zwalniany na warsztat może przepływać bez konieczności zatrzymywania się (polityka "pełnego zestawu" — full kit), tj. wszystkie niezbędne zgody i części są dostępne zanim mechanik rozpocznie pracę nad pojazdem. Polityka ta wymaga dokładniejszego procesu wstępnych oględzin, ale tutaj wolniej znaczy szybciej. Drugim krokiem jest stworzenie mechanizmu kolejkowania, w którym pojazdy są zwalniane do warsztatu na podstawie nadanego priorytetu, jeden na mechanika — tak, że każdy mechanik może pracować na danym pojeździe bez jakiejkolwiek przerwy. Zapewnia to, że pojazdy przepływają do lakierni w sposób ciągły, bez sztucznych spiętrzeń i z minimalnym czasem oczekiwania.

Innym typowym przykładem złej wielozadaniowości może być praca systemu sądowego. W sprawach, w których nie ma ławy przysięgłych, większość czasu trwania procesu to czas oczekiwania między zeznaniami świadków. Im więcej spraw przypada jednocześnie na sędziego, tym dłuższy będzie czas od jednego do drugiego zeznania. Jest tak nie tylko ze względu na przełączanie się sędziego między wieloma sprawami, lecz również ze względu na dostępność prawników, również zaangażowanych w wiele spraw. Połączenie wielozadaniowości w trybie pracy i zależności między różnymi stronami poważnie utrudnia przepływ i przedłuża czas trwania procesu.

Przełączając się między zadaniami potrzebujemy czasu na psychiczne przestawienie się. Czym więcej zadanie wymaga myślenia, tym bardziej prawdopodobne jest popełnienie błędów. Prawdopodobieństwo popełnienia błędów nie ogranicza się do zawodów takich jak programiści, inżynierowie, naukowcy i prawnicy. Istnieją liczne ćwiczenia grupowe, które wykazują, że wielozadaniowość ma negatywny wpływ nawet na jakości wykonania prostych zadań fizycznych {Więcej na temat złej wielozadaniowości, w tym przykładowe ćwiczenie ilustrujące to zjawisko, znajdziesz w artykule Kowalczyk, "Zła wielozadaniowość: Zapomnij o prowadzeniu zbyt wielu projektów naraz" – przyp. tłum.}.

Przydział ułamkowy (alokacja niepełnego zespołu do zadania) jest również formą złej wielozadaniowości. Jest to mniej oczywiste, ponieważ zasoby nie żonglują zbytnio między zadaniami, ale strategia ta ma nadal negatywny wpływ na przepływ systemu.

Pomimo ogromnego negatywnego wpływu, zła wielozadaniowość jest typowym trybem działania. Wynika to z norm kulturowych i przyjętych zachowań. Większość organizacji, których główną pracą są projekty mają strukturę macierzową, w której różne grupy zasobów obsługują różne jednostki biznesowe. Jest to najbardziej efektywny sposób prowadzenia operacji, a mimo to powoduje on powstawanie konfliktów priorytetów. Aby podgonić robotę, kierownicy projektów mają tendencję, aby rozpocząć swoje projekty i zadania jak najszybciej. Stwarza to nadmiar otwartych zadań w toku, co prowadzi do złej wielozadaniowości. Codzienna walka o priorytety nasila tylko problem, powodując przeskakiwanie zasobów między jeszcze większą liczbą zadań. Próba zadowolenia wszystkich kończy się tym, że wszyscy tracą.

Presja na otwarcie jak najwięcej zadań nie ogranicza się do kierowników projektów. Pochodzi ona również od zasobów i ich menedżerów. Gdy zasób pracuje nad zadaniem, które zostaje zatrzymane z powodu braku części, akceptacji lub definicji, jego natychmiastową tendencją jest pobranie innego zadania zamiast stać bezczynnie. Kiedy pozwolimy na takie zachowanie, to dostaniemy wiele zadań czekających na zasoby. Niektóre z tych zadań tkwią na różnych etapach oczekiwania na brakujące elementy. Niektóre z nich walczą o uwagę zasobu.

Nie możemy oczekiwać, by zasoby będą bezczynnie czekać na brakujące elementy, ale możemy się spodziewać, że projekty i ważne zadania będą zwolnione z odpowiednim poziomem przygotowania, który pozwoli na ich swobodny przepływ. Innymi słowy, możemy dać im pełny zestaw (full kit). To presja aby rozpocząć projekty jak najszybciej powoduje uruchomienie projektów bez pełnego zestawu. W miarę jak te projekty się zatrzymują, zwalniamy jeszcze więcej projektów. To potęguje złą wielozadaniowość.

Aby zmniejszyć poziom złej wielozadaniowości i poprawić przepływ musimy kontrolować liczbę projektów i zadań w systemie. Musimy wdrożyć mechanizmy chroniące przed naszą naturalną skłonnością do uruchamiania projektów i zadań jak najszybciej. Należy wdrożyć cztery mechanizmy:

  1. Pełny zestaw — projekty i główne zadania, takie jak integracja, mogą być uruchomione tylko wtedy, gdy ich pełny zestaw jest gotowy.
  2. Zamrożenie na poziomie projektów — ponieważ obecna rzeczywistość jest taka, że w systemie jest zbyt wiele projektów, musimy określić ich rozsądną liczbę i zamrozić resztę na podstawie priorytetów biznesowych.
  3. Zamrożenie na poziomie równoległych "ścieżek" projektów — zaczynanie wszystkich równoległych ścieżek projektów jak najszybciej również prowadzi do sztucznego obciążenia w każdym projekcie i na różnych zasobach. Musimy uruchamiać poszczególne ścieżki projektów w oparciu o rozsądne bufory, aby żadna ścieżka nie opóźniła integracji z łańcuchem krytycznym i niepotrzebnie nie przedłużała realizacji projektu.
  4. Zamrożenie na poziomie zadań — ograniczenie liczby otwartych zadań, jakie zasób może mieć na swoim biurku. Mechanizm ten może być również stosowany w miejscach, które nie są typowymi przykładami środowisk projektowych, takich jak biura prawnicze, udzielanie pożyczek, centra przetwarzania roszczeń ubezpieczeniowych, a nawet środowiska sprzedażowe {Przykładem praktycznego narzędzia, przy pomocy którego można opanować złą wielozadaniowość jest kanban (w znaczeniu projektowym, nie produkcyjnym). Więcej na ten temat w Kowalczyk, "Zła wielozadaniowość" i Anderson, Kanban — planowane wydanie w MINT Books – przyp. tłum.}.
System zdezorganizowanej organizacji Marka Kowalczyka w rysunkach Doroty Hoffmann

System zdezorganizowanej organizacji Marka Kowalczyka w rysunkach Doroty Hoffmann

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle (odsłona 2)

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle (odsłona 2)

0