marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Dla wielu klientów kluczowa jest dziś redukcja strat wynikających z opóźnień lub szybsze zaspokajanie ich potrzeb. Dlatego przedsiębiorstwa tak często szukają sposobów skrócenia czasu reakcji. Jak nigdy atrakcyjne są więc dziś słowa prekursora Lean w firmie Toyota:

Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu.
— Taiichi Ohno

Agile i multitasking

Na tę potrzebę biznesu starają się odpowiedzieć metody agile. W ten trend wpisują się też powszechne normy kulturowe gloryfikujące mentalność ASAP (as soon as possible) i zajmowanie się wieloma rzeczami naraz — w imię przyspieszenia właśnie.

Od klientów MANDARINE Project Partners słyszę często:

  • „Musimy prowadzić bardzo wiele projektów jednocześnie, bo tego wymaga od nas dzisiaj rynek.”
  • „Musimy się spieszyć, i to na wielu frontach naraz.”
  • „Musimy zacząć ten projekt już teraz, żeby zdążyć z prezentacją nowego wyrobu na przyszłoroczne targi.”

Świadomi praktycy agile wiedzą jednak, że nadmierny multitasking prowadzi do zławiel (złej wielozadaniowości) wydłużającej trzy-czterokrotnie wszystkie toczące się w firmie projekty i procesy. Potwierdza to przeprowadzone na zlecenie MANDARINE Project Partners na 100 polskich firmach prywatnych badanie „Projekty Na Czas 2016”. Pokazało ono, że:

Przypadki złej wielozadaniowości zdarzają się w 90 proc. firm, przy czym zławiel z mniejszym lub większym natężeniem dotknęła bezpośrednio aż 84 proc. badanych.
— Raport z badania „Projekty Na Czas 2016”
Zławiel dotyka aż 84% badanych osób

Zławiel dotyka aż 84% badanych osób

Nie jest więc zaskoczeniem obserwacja, że:

Aż 80 proc. projektów ma mniejsze lub większe opóźnienie, a tylko 19 proc. projektów kończy się zgodnie z zakładanym budżetem.
— Raport z badania „Projekty Na Czas 2016”
80% projektów jest opóźnionych

80% projektów jest opóźnionych

W konkretnych przypadkach sytuacja może wyglądać jeszcze gorzej. Dla przykładu, jesienią zeszłego roku pracowałem z dolnośląską firmą zajmującą się produkcją jednostkową na zamówienie. Członkowie zespołu zarządzającego zadeklarowali „ostrzał” w ilości od 25 do 250 „wrzutek” tygodniowo. Nic dziwnego, że terminowość realizacji projektów wynosiła poniżej 5 proc.

Kanban czy wyrób kanbanopodobny?

W praktykach agile i lean, jako „narzędzie pierwszego wyboru” w zarządzaniu operacyjnym często pojawia się kanban. W swojej najnowszej książce, Essential Kanban Condensed MINT Books, David Anderson identyfikuje sześć podstawowych aktywności wyznaczających zarządzanie oparte o kanban.

  1. Wizualizacja.
  2. Ograniczenie pracy w toku.
  3. Zarządzanie przepływem.
  4. Wprowadzenie jawnych zasad.
  5. Wdrożenie pętli sprzężenia zwrotnego.
  6. Wspólne wysiłki na rzecz poprawy, ewolucja oparta o eksperymenty.

Zbyt często to, co zespoły określają jako kanban to tylko (czasem elektroniczna) podzielona na kolumny biała tablica z kolorowymi karteczkami samoprzylepnymi. Mało kto zadaje sobie sprawę, że to jedynie „wyrób kanbanopodobny”, implementujący co najwyżej zasadę wizualizacji.

Praktycy kanbanu powinni zawsze pamiętać, że dla osiągnięcia nadrzędnego celu — maksymalizacji przepływu wartości przez system — potrzebne jest pełne wdrożenie wszystkich sześciu praktyk. A to, mimo że w teorii proste, w praktyce okazuje bardzo trudne do przeprowadzenia.

Optymalizacja przepływu w sześciu krokach

Dla przerzucenia mostu między teorią a praktyką, opracowaliśmy w MANDARINE Project Partners składający się z sześciu kroków proces rugowania zławiel poprzez wprowadzenie kanbanu.

  1. Zidentyfikuj wszystkie projekty/zadania oraz etapy przepływu.
  2. Odmroź i dozasobuj projekty/zadania priorytetowe.
  3. Zidentyfikuj i odciąż integrację.
  4. Zdefiniuj brakujące prace przygotowawcze (full-kitting).
  5. Pracując wg zasad, nadganiaj przygotowania, kończ aktywne projekty/zadania i odmrażaj zamrożone.
  6. Opracuj proces przygotowawczy i uruchamiaj wg niego nowe projekty/zadania.

Zastosowanie tego procesu wymaga przełamania obowiązujących dotychczas wzorców myślowych i trzymania się z żelazną konsekwencją nowych zasad pracy, co dla wielu menedżerów stanowi nie lada wyzwanie.

Z doświadczenia autora, najtrudniejsze — a jednocześnie przełomowe — jest przeprowadzenie zespołu przez krok drugi, implementujący sformułowaną przez Andersona zasadę ograniczenia pracy w toku. Sprawdzonym narzędziem jest tu ćwiczenie opisane w artykule „Ćwiczenie «Trzy projekty» — przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość”.

Jeśli czujesz, że Twój zespół jest pogrążony w zławiel…

Jeśli przypuszczasz, że kanban może pomóc…

Jeśli jesteście zablokowani na etapie „wyrobu kanbanopodobnego”…

Jeśli zespół nie „kupuje” potrzeby zmniejszenia ilości pracy w toku… — zrób ze wszystkimi ćwiczenie „Trzy projekty”.

Jak powiedział bowiem znany niemiecki pisarz i naukowiec:

Nie wystarczy sama wiedza; musimy ją jeszcze stosować. Nie wystarczy sama chęć; musimy jeszcze działać.
— Johann Wolfgang von Goethe

Bibliografia

W trakcie organizowanej przez Computerworld konferencji „Agile w Biznesie 2016” (20-12 września br.), poprowadzę praktyczny warsztat pt. „Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu”.

Artykuł ukazał się pierwotnie dn. 2016-09-01 w serwisie Computerworld.pl.

Bezkompromisowe zarządzanie projektami

Bezkompromisowe zarządzanie projektami

Prezentacja raportu Projekty Na Czas 2016 — fragment o trzech poziomach zławiel

Prezentacja raportu Projekty Na Czas 2016 — fragment o trzech poziomach zławiel

0