marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Zła wielozadaniowość — rozmowa z Markiem Kowalczykiem

Zła wielozadaniowość — rozmowa z Markiem Kowalczykiem

Efekt sałatki zadaniowej

Efekt sałatki zadaniowej

Tak jak nie da się żonglować nieskończoną liczbą piłeczek, tak samo nie da się efektywnie realizować nadmiernej ilości projektów. O tym jak powstaje zła wielozadaniowość, jak można ją redukować i jakie na tej drodze stoją bariery — mówił w lutym w Centrum Konferencyjnym WPP Marek Kowalczyk z MANDARINE Project Partners. Było to kolejne spotkanie o charakterze otwartym, zorganizowane przez Stowarzyszenie "Klub MBA Wrocław". Po pełnym pasji wystąpieniu i ciekawej dyskusji, Marek Kowalczyk — można powiedzieć, człowiek wielu zadań — podzielił się z nami kilkoma uwagami na temat złej wielozadaniowości.

Marek Kowalczyk: Kiedy mówię o złej wielozadaniowości, zwykle zaczynam od ćwiczenia z żonglowaniem. Daję jednemu z uczestników spotkania piłeczkę i każę żonglować. Dokładam jeszcze jedną, po chwili jeszcze jedną i jeszcze… W pewnym momencie zaczyna się próg, powyżej którego jest już za dużo piłeczek by sprawnie nimi manewrować. Tak samo jest z wielozadaniowością. Każdy z nas ma inny poziom gotowości do zmiany swojej uwagi, do zakańczania zadania czy uruchamiania nowego.

Krzysztof Kaniewski: Na ile potrafimy być wielozadaniowi?

Wyniki badań pokazują, że mózg człowieka nie działa w sposób wielozadaniowy, to jest złudzenie; nam się wydaje, że potrafimy robić kilka rzeczy równocześnie. Tymczasem nasza uwaga bardzo szybko się przełącza, w czasie milisekund. Jeżeli ktoś pracuje w sposób wymagający ciągłego przerzucania się, ciągłej zmiany, coś przerywa, zaczyna, to układ sterowania uwagą zaczyna się przeciążać. No i pojawiają się negatywne konsekwencje tego sposobu pracy. Na przykład taką negatywną konsekwencją jest coś, co zupełnie nie zależy od naszej sprawności w przełączaniu się — mam na myśli tak zwany efekt sałatki zadaniowej. Proszę sobie wyobrazić, że ma pan trzy zadania do zrealizowania. Może pan każde z tych zadań realizować po kolei — zaczynać i kończyć jedno, zaczynać i kończyć drugie, itd. Albo próbuje Pan robić kawałek tego, kawałek tego i kawałek tego. Co się wtedy dzieje: pomijając czas potrzebny na przełączanie się, pomijając błędy, które zawsze występują — trzecie zadanie w jednym i drugim modelu skończy się w tym samym czasie, ale już pierwsze i drugie w modelu drugim skończą się blisko końca trzeciego, natomiast w modelu jednozadaniowym skończą się znacznie wcześniej. Zjawisko złej wielozadaniowości powoduje rozmazywanie się tych czasów, one się bardzo, bardzo wydłużają.

Czasami nie mamy wyboru, coś wpada, za chwilę wpada następna rzecz…

Warto zadać sobie pytanie, czy moja praca naprawdę polega na takich wrzutkach... Każdy z nas powinien sprawdzić, w jakich rolach potrzebny nam jest kalendarz wolny od zakłóceń, kiedy powinniśmy być w środowisku pozbawionym tych mikro zakłóceń. Warto zastanowić się, czy nie wpadamy w zjawisko opisane w teorii ograniczeń przez Eliyahu M. Goldratta, gdzie duży nacisk kładzie się właśnie na redukcję złej wielozadaniowości. Goldratt mówił tak: ludzie przyzwyczajają się do poważnych, długotrwałych problemów, z którymi do tej pory nie wiedzieli co zrobić, bo inaczej by zwariowali — to jest takie wyparcie. Co więcej, zaczynają uważać to nie tylko za nieodłączną część swojego środowiska, ale nawet jak im się zasugeruje, że można by się było tych problemów pozbyć, to robią się czasem agresywni. Warto więc zrobić szczery rachunek sumienia, czy my przypadkiem nie jesteśmy uzależnieni od złej wielozadaniowości.

Na jakich poziomach w firmach zła wielozadaniowość jest najbardziej dotkliwa?

Najstraszliwsze konsekwencje dla firmy ma zła wielozadaniowość na poziomie osób zarządzających. Dlaczego? Znowu odwołam się do teorii ograniczeń Goldratta — ostatecznym ograniczeniem każdej organizacji, czyli tym co limituje zdolność firmy do zarabiania pieniędzy, jest uwaga top managementu. W każdym projekcie, w każdym zadaniu, w każdym procesie powstają pewnego rodzaju problemy, zakłócenia. Jeżeli jest jednocześnie realizowanych za dużo tematów w organizacji, to nie tylko ludzie biegają z pustymi taczkami ale również do managementu jest wysyłanych bardzo dużo zapytań dotyczących rozwiązania problemów. I jeśli osoby zarządzające nie są w stanie nadążyć z nawałem zapytań, ludzie na dole są zablokowani, nie wiedzą co mają robić i albo idą w złym kierunku, albo zaczynają kolejny projekt, wywołując złą wielozadaniowość. Powstaje sytuacja błędnego koła, czyli nie chcą stać w miejscu czekając na rozwiązanie problemu, biorą więc kolejny temat, który powoduje kolejne problemy… Sytuacja się nasila, czyli ludzie są coraz bardziej zablokowani. Co należy zrobić — po pierwsze trzeba zadać sobie takie pytanie: ile razy w ciągu ostatniego tygodnia pracy musiałem przerwać to, nad czym pracuję, żeby zająć się innym, bardziej pilnym zadaniem. Jak robię to ćwiczenie, dostaję bardzo różne odpowiedzi: czasami kilka, kilkanaście, a czasami tak dużo, że nawet nie wiadomo ile. Co powinno być standardem? Nie więcej niż trzy razy w miesiącu (oczywiście, nie mówimy tu o pracy polegającej właśnie na wrzutkach, jak w pogotowiu czy na infolinii). To jest możliwe. Dążymy do tego poprzez zamrożenie projektów mniej priorytetowych na rzecz zadań bardziej priorytetowych i realokację zasobów, które w tej chwili są rozsmarowane cieniutko po mniej i bardziej priorytetowych projektach. Dla wykonania każdego zadania istnieje optymalna ilość osób. Nie za mało, nie za dużo. Zła wielozadaniowość, czyli zaczynanie zbyt dużej ilości rzeczy, powoduje również zjawisko polegające na bardzo cienkim posmarowaniu zasobami tych zadań. Więc jeżeli my zdrapiemy zasoby z tych projektów mniej priorytetowych i przyłożymy je do zadań bardziej priorytetowych, okazuje się że one gwałtownie ruszają. Możemy więc szybko przerobić te projekty aktywne, priorytetowe, wrócić do zamrożonych, przerobić je i wtedy dopiero zająć się nowymi. Teoria jest bardzo prosta, jej wdrożenie w praktykę bardzo trudne.

Sami mamy wybrać na jakim zadaniu się skupiamy, a które chwilowo odkładamy na bok?

W teorii ograniczeń jasno jest powiedziane, że to osoba odpowiedzialna za projekty może i powinna ustalać taką hierarchię, najczęściej jest to osoba, która ponosi finansową odpowiedzialność za firmę. Realizujący projekty nie zawsze wiedzą jakie są priorytety, kierownictwo natomiast wie. Proszę zauważyć, że w normach ISO dotyczących zarządzania jest taki punkt, który nazywa się „odpowiedzialność najwyższego kierownictwa”. A jeśli decyzja okazuje się zbyt trudna do podjęcia? Cóż, pozostaje wtedy rzucić kostką… I tak trzeba zrobić te projekty w jakiejś kolejności — jeśli nie wiemy w jakiej, to nie ma różnicy jak je uszeregujemy. I tak w efekcie będą one zrealizowane szybciej, niż gdyby były ciągnięte na raz.

Mówiąc o mechanizmie wpadania w złą wielozadaniowość użył Pan słowa „podstępny”…

Bo ludzie często mylą wysiłek z efektami. Jak jesteśmy bardzo zajęci to znaczy, że jest dobrze, że jesteśmy bardzo efektywni. No, najczęściej nie… Nikt nie jest w stanie żonglować nieskończoną liczbą piłeczek. Często panuje takie przeświadczenie, że jeżeli ktoś nie jest maksymalnie zajęty, to on jest niepotrzebny. W. Edwards Deming, jeden z klasyków zarządzania, mówił: wyeliminuj lęk z organizacji. Więc wydaje mi się, że zła wielozadaniowość na niższych szczeblach bierze się z lęku, z lęku przed tym, żeby nie być postrzeganym jako niepotrzebny.

Wielozadaniowości nie unikniemy, to właściwie symbol naszych czasów…

Ale nie chodzi o to, żeby pracować dużo, żeby wpadać w kulturę gloryfikująca złą wielozadaniowość, czyli taki swoiście pojmowany heroizm. Chodzi o to — posłużę się truizmem — żeby pracować mądrze. Dr Goldratt zapytany przez dziennikarza, czy może podsumować teorię ograniczeń jednym zdaniem odparł — zaskoczę pana, podsumuję teorię jednym słowem: focus — czyli skupienie. I o to właśnie chodzi…

Dziękuję za rozmowę.

Rozmowa ukazała się pierwotnie na portalu Wrocławskiego Parku Przemysłowego w dn. 2016-03-03.

Wielozadaniowość — zła, czy dobra? Osobista refleksja Michała Berezowskiego

Wielozadaniowość — zła, czy dobra? Osobista refleksja Michała Berezowskiego

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle? Wystąpienie na II konferencji PMI we Wrocławiu

Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle? Wystąpienie na II konferencji PMI we Wrocławiu

0