marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Wielozadaniowość i uwaga kierownictwa jako ostateczne ograniczenie — Artykuł gościnny Eliego Schragehneima

Wielozadaniowość i uwaga kierownictwa jako ostateczne ograniczenie — Artykuł gościnny Eliego Schragehneima

Zdanie sobie sprawy z negatywnego wpływu wielozadaniowości na zarządzanie złożonymi projektami to bardzo ważny wgląd. Powinniśmy jednak nieco dokładniej zająć się sprawą tego, kiedy wielozadaniowość zaczyna mieć siłę niszczącą.

Wielozadaniowość oznacza przeskakiwanie pomiędzy zadaniami, zanim zostaną ukończone. Istnieje kilka możliwych przyczyn takiego zjawiska:

  1. Pojawienie się zadania o wyższym priorytecie — zmuszającego do przestawienia się na to zadanie do chwili, aż zostanie ukończone.
  2. Zablokowanie się na jakimś zadaniu, w którym nie widać postępów, co prowadzi do odłożenia go na bok i zajęcia się czymś innym.
  3. Płynącego z zewnątrz oczekiwania, że będzie się w stanie robić kilka zadań w tym samym czasie przy jednoczesnej wyraźnej potrzebie wykazania się postępami w każdym z tych zadań.

Potencjalne szkody związane z wielozadaniowością ukrywają się w typie trzecim. Problem polega na tym, że wtedy, gdy ktoś ma przed sobą kilka zadań, jedną z opcji jest rozpoczęcie od jednego z nich, a po jego zakończeniu przejście do następnego. Nazwijmy to „kolejkowaniem”. Drugi sposób to robienie trochę tu, trochę tam, co stanowi samą esencję wielozadaniowości. To, w jaki sposób człowiek potrafi sobie radzić z kilkoma zadaniami jednocześnie, to sprawa indywidualna. Menedżerowie musza być w tym dobrzy – wielozadaniowość to dla nich niezbędna umiejętność. Prawdziwe szkody wielozadaniowość wyrządza organizacji. Długie opóźnienia projektów i inicjatyw wywierają mniejszy wpływ na pojedyncze osoby. Opóźnienia takie spowodowane są przez długi czas wymagany do ukończenia zadania, a dopiero gdy to nastąpi, rozpoczęte mogą być zadania kolejne, realizowane przez inne zasoby.

W produkcji wielozadaniowość jest zjawiskiem niemalże nieznanym! Typowym podejściem jest „kolejkowanie”, ponieważ w przypadku produkcji ważne jest oszczędzanie na przezbrojeniach urządzeń oraz zapewnienie dobrego wykorzystania drogiego sprzętu. Wielozadaniowość powoduje występowanie znacznie większej liczby zmian ustawień, ponieważ za każdym razem, gdy wraca się do pewnego zadania, trzeba je na nowo uruchomić.

Wielozadaniowość występuje w środowiskach, w których realizowanych jest jednocześnie wiele projektów. Wartość typowego projektu zwykle uważana jest za bardzo wysoką, oczekuje się więc, że projekt zostanie ukończony jak najwcześniej. A zatem należy ciągle posuwać projekt naprzód według jego łańcucha krytycznego. Zatrzymanie projektu spowodowane przez to, że zasób ludzki, nieszczególnie kosztowny, jest zajęty innym zadaniem, jest nie do przyjęcia. Konieczność zachowania jasnych priorytetów dla najważniejszych zasobów ludzkich sprawia, że problem ten jeszcze się pogłębia. Nie jest łatwo powiedzieć kierownikowi projektu, że jego projekt ma niższy priorytet od innych, zachowując przy tym znośną harmonię wewnątrz organizacji.

Szkoda, jaką wielozadaniowość wyrządza projektom, powoduje dwa różne niepożądane skutki:

  1. Marnowanie mocy realizacyjnych z powodu zbyt dużej liczby przestawień się między zadaniami.
  2. Bardzo długie opóźnienia wielu projektów spowodowane tym, że zasoby przemieszczają się między różnymi zadaniami z różnych projektów, co powoduje zatrzymanie wielu z nich. Zakładam, że następne zadanie może zostać rozpoczęte dopiero po zakończeniu poprzedniego, zwykle przy wykorzystaniu innego zasobu lub zasobów. Przez wymuszanie opóźnień w rozpoczynaniu kolejnych zadań cały projekt może się znacząco opóźnić.

Drugi niepożądany skutek, czyli efekt domina powodowany przez wydłużenie czasu realizacji jednego zadania, ma największy negatywny wpływ na czas realizacji projektów.

Czy wielozadaniowość jest również szkodliwa dla zwykłych inicjatyw?

Istnieje subtelna różnica między projektem a inicjatywą. Projekty planowane są tak, by były realizowane jak najszybciej. Inicjatywy także zawierają zestaw zadań, które mają doprowadzić do realizacji celu, ale nie są zaplanowane tak, by były realizowane w sposób ciągły. Daty ukończenia zwykłych inicjatyw nie są konkretnie zdefiniowane, nie oczekuje się też, by zostały one jak najszybciej ukończone. W inicjatywach nie ma tej pilności, co w projektach!

Jednakże, gdy otwartych jest zbyt wiele inicjatyw, niektórym menedżerom może nie starczyć mocy realizacyjnych!!!

Gdy to się zdarzy, szkoda w postaci zmarnowanych mocy realizacyjnych jest ogromna. Należy pamiętać o dwóch przyczynach ich marnowania:

  • Marnowanie mocy realizacyjnych na inicjatywy o niskiej wartości.
  • Częste przeskakiwanie między poszczególnymi, niezbędnymi inicjatywami (wielozadaniowość), co powoduje straty czasu związane z zapoznawaniem się z bieżącym stanem inicjatywy.

W takim przypadku uwaga kierownictwa, zdolność menedżerów do poprawnego wykonywania swojej pracy, staje się istotnym wąskim gardłem, a organizacja pogrąża się w stagnacji mimo wysiłków zmierzających do zapewnienia lepszej przyszłości. Gdy ograniczenie związane z kierownictwem szkodzi także bieżącemu przepływowi wartości, firma może nawet się rozpaść.

Zidentyfikowanie stanu, w którym uwaga kierownictwa stanowi wąskie gardło, to zadanie dalekie od trywialności.

Moce realizacyjne zasobów ludzkich bardzo trudno mierzyć. Ludzie lubią być zajęci, a przynajmniej być za takich uważani. Jest to wpływ syndromu lokalnej efektywności, ale wynika także z występującej u wielu osób potrzeby nieustannej aktywności.

Menedżerowi łatwo jest utrzymywać stałą aktywność, bo wciąż ma coś do zrobienia, na przykład sprawdzić pracę podwładnego, zorganizować zebranie, które tak naprawdę nikomu nie jest potrzebne, albo przedstawić pomysł poprawienia czegoś, co poprawy nie wymaga.

Skąd możemy wiedzieć, czy menedżer jest przeciążony, czy też po prostu tak aktywny, jak lubi?

Gdy istota ludzka jest naprawdę przeciążona, otaczający ją ludzie otrzymują pewne sygnały. Czasami ogromnie spada jakość pracy. Inni przeciążeni menedżerowie zaczynają okazywać swoim podwładnym niecierpliwość, a nawet agresję, nie uzyskując w ten sposób żadnej dodanej wartości. Jeszcze inni starają się skupiać na kilku inicjatywach w oparciu o osobiste priorytety, które mogą być inne od tego, na czym koncentrują się współpracownicy.

Odpowiednie skupienie uwagi całej organizacji powinno stać się decydującą przewagą konkurencyjną podejścia opartego o teorię ograniczeń!

Skupienie uwagi przez organizację musi uwzględniać dwie skale czasowe:

  1. W bliskiej perspektywie skupienie uwagi wyznaczane jest przez ograniczenie, plan wyzyskania zasobów oraz procesy podporządkowania się tej decyzji.
  2. W średniej i dłuższej perspektywie skupienie uwagi musi zostać starannie określony przez Strategię (plan osiągnięcia więcej w przyszłości). Strategia musi uwzględniać wszystkie ważne inicjatywy.

Ponadto organizacja musi aktywnie wypatrywać sygnałów wskazujących na potencjalne zagrożenia, z których jednym może być wyczerpanie mocy realizacyjnych kadry kierowniczej, co stanowi ostateczne ograniczenie w średniej i długiej perspektywie. Teoria ograniczeń uczy nas wyzyskiwać uwagę kierownictwa we właściwy sposób, nie czyniąc z niej wąskiego gardła. Dlatego właśnie tak ważne jest szczegółowe planowanie Strategii, jasne wskazywanie naprawdę potrzebnych inicjatyw (taktyk) zmierzających do osiągnięcia konkretnych celów (strategii), które prowadzą do lepszej realizacji celu nadrzędnego. Drzewo strategii i taktyki jest dobrym narzędziem do realizacji tej niezwykle ważnej misji.

Pięć kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami metodą łańcucha krytycznego — doświadczenia z Chin

Pięć kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami metodą łańcucha krytycznego — doświadczenia z Chin

Ćwiczenie „Trzy projekty” — przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość

Ćwiczenie „Trzy projekty” — przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość

0