marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

PMP: Jak zniszczono zarządzanie projektami — Artykuł gościnny Stuarta Hamiltona

PMP: Jak zniszczono zarządzanie projektami — Artykuł gościnny Stuarta Hamiltona

project manager dilbert

Zawsze istniała klasa pracowników, którym płaci się za robotę, a nie za wiedzę. Nie bez powodu nazwano ich „robotnikami”. Informatyk należał dotąd do tych pracowników, którzy mieli wysokie kwalifikacje i byli wynagradzani za doświadczenie. Dziś pracodawcy, którzy często zatrudniają informatyków za pośrednictwem agencji, zwracają uwagę jedynie na kilka podstawowych kryteriów, a potem patrzą tylko na cenę. Być może informatyk nie zajmuje się kopaniem rowów, ale stał się dziś „robotnikiem”.

Wskazać można kilka powodów takiego stanu rzeczy. Pierwszy to upowszechnianie się „certyfikacji”. Jako kierownik projektu zarabiałem kiedyś sensowną stawkę konsultanta, wykorzystując moje doświadczenie inżynierskie przy wdrożeniach złożonych rozwiązań technicznych. Musiałem potrafić sprawnie komunikować się z programistami, architektami, administratorami baz danych i sieci oraz działem operacji. Byłem w stanie robić to dobrze, bo odsłużyłem już staż jako programista i inżynier systemów. Byłem teraz kierownikiem zespołu informatyków, którzy też mieli właściwe kwalifikacje i doświadczenie. Potem pojawiła się koncepcja PMP (Project Management Professional).

Mniej więcej w roku 2007 czy 2008 zauważyłem pojawianie się stanowisk, dla których wymagano kwalifikacji PMP. Dla młodych nowicjuszy w dziedzinie zarządzania projektami zdobywanie takich kwalifikacji jest cenne, bo pomaga w budowaniu pozycji zawodowej PMa. Ja natomiast (nie mając PMP) zacząłem tracić zlecenia jako konsultant. Agencje wyjaśniały to tak: „Bardzo nam się podoba twoje 20-letnie doświadczenie, ale jeśli zaproponujemy kogoś bez PMP, to wyrzucą naszą ofertę do kosza”. Lepiej było przedstawić kogoś z 5-letnim doświadczeniem i PMP, niż weterana po 20 latach bez PMP. Tak więc z niechęcią uzyskałem ten certyfikat. Nie było to takie trudne, ale znalazłem się w sytuacji konkurowania z kimś, kto miał niewielkie doświadczenie w prowadzeniu projektów, technologii czy też w zarządzaniu. Obaj mamy PMP, więc musimy mieć te same kwalifikacje, no nie? A ja (co nie dziwi), z moim 20-letnim doświadczeniem jestem droższy od kogoś, kto dopiero 5 lat temu opuścił szkołę. Stałem się zwykłym towarem, a kiedy jesteś drogim towarem, masz pod górkę.

Efekt w postaci zatrudniania tanich, niedoświadczonych kierowników projektu spowodował degradację naszego zawodu. Nie można powierzyć złożonego projektu żółtodziobowi z PMP, więc zamiast zatrudniać doświadczonego PM, obniża się wymagania na stanowisko. Obowiązki PMa zmieniły się — zamiast być kimś, kto identyfikuje i rozwiązuje problemy, a potem wdraża rozwiązania, jest on teraz osobą, która potrafi aktualizować harmonogram projektu, organizować spotkania i wpisywać działania do arkusza kalkulacyjnego. Kierownik projektu jest dziś urzędnikiem niskiego szczebla, więc postanowiłem żeby samemu używać bardziej adekwatnej nazwy mojego stanowiska.

Myślałem o nazwaniu siebie „integratorem systemów”, ponieważ jest to nazwa często stosowana przez firmy z „Wielkiej Czwórki” (PwC, EY, Deloitte i KPMG), wciskające swoim klientom kosztownych konsultantów, ponieważ panuje przekonanie, że tylko firmy z tej grupy mają dość wiedzy i umiejętności, by radzić sobie ze skomplikowanymi projektami. Niestety, za szyldem Senior Partner kryje się w takiej firmie jedynie gimbus pełen tryskających entuzjazmem, inteligentnych świeżaków, którzy mogą sprawnie wypełniać rozkazy, ale trudno oczekiwać, żeby identyfikowali i rozwiązywali problemy. Aby oddać im sprawiedliwość — oni po prostu nie mieli jeszcze okazji nabrać doświadczenia i dojrzałości, bez których nie można posiąść mądrości pozwalającej widzieć więcej i szukać szerzej. W tym nowym paradygmacie, jeśli oni nazywają się „kierownikami projektów”, to jak mogę nazwać siebie, żeby podkreślić różnicę w jakości? Może „dyrektorem projektu”, skoro mam doświadczenie w pracy i na poziomie dyrektora i wiceprezesa? A może „kierownikiem programu”, bo „program” uważa się za coś większego od „projektu”? Niestety, kierownika programu dotknęła taka sama degradacja — dziś odpowiada on za zarządzanie metodyką.

Klątwa metodyki: zamiast pozwolić, żeby PM zorientował się, co jest do zrobienia, a potem się tym zajął, pojawiły się (za kulisami) metodologie (PMI PMBOK czy inne), które starają się dopilnować, by PM sumiennie wykonywał codzienne obowiązki. Nie zrozumcie mnie źle: szczupła metodyka pilnująca dobrego ładu w projekcie jest rzeczą dobrą, ale przy moim ostatnim zleceniu każdy projekt (czy duży czy mały) musiał składać co najmniej 21 dokumentów, a często nawet 40. Dokumenty te są przydługie, powtarzalne, a na ich przygotowanie PM i inni członkowie zespołu marnują całe tygodnie. Potem wszystkie lądują w archiwum, gdzie już nigdy na nie nikt nie spojrzy.

Słyszałem nawet kiedyś, jak szef PMO skarżył się, że początkowo uważał, że to rozsądne posunięcie — aż do chwili, kiedy pewien niedoświadczony PM przestał sobie radzić z całą tą papierologią. Opracowali wtedy kolejny dokument i kolejną listę kontrolną, które miały wymusić wypełnianie tych kwitów. Zamiast walczyć z objawami, powinni byli leczyć chorobę — zatrudnianie niedoświadczonych (ale certyfikowanych!) PMów. Najważniejsze było to, żeby wszystkie dokumenty zostały wypełnione, a nie to, czy były czytane albo użyteczne. Zalew dokumentów był taki, że trzeba było stworzyć specjalny portal, pozwalający je śledzić. Dokumenty były kiepskiej jakości, bo wszyscy wiedzieli, że nie są przydatne, więc PMO wprowadziło ich zatwierdzanie przez ludzi, a nawet komitety. Liczba osób niezbędnych do realizacji prostych projektów zaczęła szybko rosnąć — wyłącznie dzięki papierologii. Zaprotestowanie przeciw takim praktykom nie było w niczyim interesie, bo od nich zależało samo istnienie w firmie PMO i komitetów zarządzających. Gdyby zmniejszyć to obciążenie, trzeba by było zwolnić 75% zbędnych, nieproduktywnych pracowników.

A to tylko moja historia. To samo można by powiedzieć o całej branży IT. Kiedy zatrudniasz programistę, patrzysz, czy ma konkretne doświadczenie w konkretnym języku. Owszem, ma, ale kiedy się pojawi, jest wart tylko tyle, ile dyrektywy, które się mu wydaje — a skoro sami kierownicy projektów są niedoświadczeni, produkt wychodzi nie taki, jak powinien. Wytrawny programista (który intuicyjnie wie, co jest najlepsze dla opracowania produktu i odpowiednio kieruje działaniami kierownika produktu) stara się wyróżnić przez swoje doświadczenie, ale przegrywa ceną z najtańszym towarem.

Aby rozwiązać te problemy, zatrudniający ludzi managerówie muszą się zbuntować, zacząć odrzucać najtańszych kandydatów przedstawionych przez system zarządzania dostawcami, i wyjaśniać że potrzeba im doświadczonych profesjonalistów IT. Profesjonaliście trzeba postawić wyższe wymagania, a potem wybrać takich kandydatów, którzy są w stanie je spełnić. Nie obniżajmy poprzeczki! Ostatecznie dostaniecie to, za co zapłacicie, a ja wciąż jestem najtańszą polisą na uniknięcie porażki.

Jak zrealizować projekt na czas? Marek Kowalczyk na TEDxPoznań 2010

Jak zrealizować projekt na czas? Marek Kowalczyk na TEDxPoznań 2010

Czy można połączyć łańcuch krytyczny i agile?

Czy można połączyć łańcuch krytyczny i agile?

0