marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Pięć kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami metodą łańcucha krytycznego — doświadczenia z Chin

Pięć kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami metodą łańcucha krytycznego — doświadczenia z Chin

drzewo-strategii-i-taktyki-projekty.png

Co trzeba zrobić, aby zastosować metodę łańcucha krytycznego z sukcesem? Okazuje się, że odpowiedzi na to pytanie pojawiają się w literaturze naukowej z zakresu zarządzania. Poniżej przedstawiam wnioski z artykułu „A Study of Using Critical Chain Project Management Method for Multi-Project Management Improvement” opisującego udane wdrożenie CCPM w jednej z chińskich firm. Wdrożenie dało zauważalne wyniki po zaledwie ośmiu miesiącach.


1. Wsparcie i zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla

Dla analizowanej firmy wdrożenie CCPM oznaczało przełamanie wielu paradygmatów i zmiany obejmujące całą firmę. Podczas ich systematycznego wprowadzania zapewnienie silnego wsparcia i zaangażowania najwyższego kierownictwa miało decydujące znaczenie. Zaangażowanie to nie kończyło się na pustych słowach — obejmowało następujące konkrety:

  1. Kierownictwo poświęciło cały miesiąc w pełni uczestnicząc w przekazywaniu wiedzy na temat TOC i procesie weryfikacji drzewa S&T w zakresie zarządzania projektami. Realizacja programu obejmowała zmiany nawyków i kultury pracy. Nawet gdy ma się do dyspozycji solidną logikę drzewa S&T, zdarzają się chwile zawahania i powroty do dawnych praktyk. W takich sytuacjach, bez dokładnego zrozumienia TOC i drzewa S&T metody CCPM, kierownictwo nie byłoby w stanie wspierać programu ani wymagać od podwładnych wprowadzania niezbędnych zmian.

  2. Kierownictwo zobowiązało się też do dalszego koncentrowania się na wdrażaniu drzewa S&T. Oznacza to, że dyrektor generalny i jego zespół kierowniczy postanowili zatrzymać wszystkie inne wymagające uwagi kierownictwa inicjatywy, które nie były częścią drzewa S&T. Autor jest zdania, że ze względu na konieczność zmiany wielu paradygmatów i wprowadzenie obejmujących całą firmę zmian najważniejszym czynnikiem sukcesu jest wsparcie i zaangażowanie najwyższego kierownictwa.

2. Trzymanie się drzewa strategii i taktyki

Drzewo S&T metody CCPM zapewnia solidne i kompletne etapy wdrażania i prowadzi do pożądanych wyników, jeśli się je prawidłowo realizuje. Doświadczenia z wcześniejszych wdrożeń TOC pokazują, że poszczególne etapy drzewa S&T muszą być realizowane w określonej kolejności. Mimo że drzewo określa kolejność realizacji, kiedy pojawiają się zastrzeżenia, uczestnicy często wykorzystują swoje osobiste doświadczenia do „modyfikowania” rozwiązania, by sobie z takim zastrzeżeniami poradzić. Prowadzi to do odbiegania od drzewa S&T i w konsekwencji do nieprawidłowego wdrożenia. Nieprawidłowe wdrożenie nieuchronnie opóźnia osiągnięcie zakładanych celów i osłabia zaangażowanie w dzieło wdrożenia rozwiązania jako całości. Organizacja musi ściśle przestrzegać kolejności realizacji. Do następnego etapu można przejść dopiero po potwierdzeniu zadowalającego zakończenia poprzedniego. Udane wdrożenie generuje pewne sygnały. Obserwując je można podczas spotkań odbywanych w celu zarządzania buforami stwierdzić, czy organizacja prawidłowo wdrożyła pewne zadanie. Na przykład, po udanej realizacji elementów „Ograniczenie złej wielozadaniowości i prac w toku” oraz „Pełen zestaw” liczba otwartych projektów i czasy ich realizacji powinny się zmniejszyć — wraz ze spadkiem poziomu prac w toku liczba bieżących zadań powinna zacząć się klarować. Jeżeli firma rozpoczyna wdrażanie elementu „Zarządzanie realizacją” przed udanym ukończeniem elementów „Ograniczenie złej wielozadaniowości i prac w toku” i „Pełen zestaw”, to w projektach będzie tak wiele zadań czerwonych (pilnych), że wdrożenie elementu „Zarządzanie realizacją” okaże się niewykonalne.

3. Szybkie i widoczne sukcesy

W drzewie S&T opisującym wdrożenie metody CCPM najważniejsze założenie dotyczące sposóbu wdrożenia jest następujące: „Aby zapewnić udany początek znaczącej inicjatywy, kluczowe jest aby pierwsze istotne działania przyniosły natychmiastowe poważne korzyści”. Zadaniem drzewa S&T jest zapewnienie wdrożenia zgodnie z określoną logiką — krok po kroku. Zakłada się, że pierwszy krok nie napotka przy realizacji na istotne przeszkody. Kiedy udowodni się, że przyniósł znaczne korzyści, wdrożenie kolejnych etapów stanie się łatwe. A zatem duże i widoczne sukcesy szybko przemieniają opór przed zmianami w parcie naprzód, stanowią więc kluczowy czynnik sukcesu. W analizowanej firmie w ciągu dwóch miesięcy od wdrożenia zadań „Ograniczenie złej wielozadaniowości i prac w toku” i „Pełen zestaw” zarówno kierownicy, jak i inżynierowie wyraźnie zobaczyli poprawę i korzyści. Uzyskali więc motywację do kontynuowania wprowadzania innych zmian.

4. Współpraca poprzez widoczność bufora

Ważną lekcją jest to, że zaprezentowanie harmonogramu bez rezerw czasowych i uwidocznienie bufora znacznie poprawia współpracę i pracę zespołową. Wynika to z faktu, że dzięki ujawnieniu prawdziwego obrazu komunikacja między uczestnikami projektu a członkami najwyższego kierownictwa przyspieszyła. Większość ludzi ma wrażenie, że zarządzanie buforami znacznie poprawia komunikację. Uważają oni, że CCPM to skuteczne narzędzie komunikacyjne. Wydaje się, że w tym przypadku prosty i łatwy mechanizm bufora usprawnia komunikację i stymuluje pracę zespołową w całym środowisku projektowym.

5. Trwałość jest kluczem

Kluczem do znaczącej poprawy jest trwałość zmian. Podzielenie się z pracownikami płynącymi z poprawy korzyściami poprzez premie i podwyżki bardzo pomaga w utrwaleniu zmian. Codzienne spotkania w celu omówienia stanu bufora to ważna metoda, umożliwiająca utrzymanie poprawy. Podczas takich spotkań wszyscy uczestnicy mogą zobaczyć proces zmian, przeszkody, negatywne skutki uboczne oraz korzyści płynące z ulepszeń. Mogą również dzielić się ze sobą doświadczeniami uzyskanymi podczas wdrożenia, co pomaga w utrzymianiu pozytywnego trendu. W analizowanej spółce faza wdrożenia została przeprowadzona w ciągu trzech miesięcy od chwili, w której uczestnicy po raz pierwszy usłyszeli o TOC. Ich wiedza na temat TOC była zatem w oczywisty sposób ograniczona. W takich okolicznościach, aby utrwalić poprawę, ważne jest, by eksperci w dziedzinie TOC przeprowadzili w ciągu pierwszego roku szkolenie, którego celem ma być przypomnienie wiedzy o TOC i zapewnienie, by uczestnicy nie wrócili do wcześniejszych metod pracy.


Źródło: „A Study of Using Critical Chain Project Management Method for Multi-Project Management Improvement”. Chia-Ling HUANG, Rong-Kwei LI, Yi-Chan CHUNG, Yao-Wen HSU, Chih-Hung TSAI, PhD. International Journal of Academic Research in Economics and Management Sciences, maj 2013, tom 2, nr 3. ISSN: 2226-3624.

Na czym oprzeć konkurencyjność polskich firm?

Na czym oprzeć konkurencyjność polskich firm?

Wielozadaniowość i uwaga kierownictwa jako ostateczne ograniczenie — Artykuł gościnny Eliego Schragehneima

Wielozadaniowość i uwaga kierownictwa jako ostateczne ograniczenie — Artykuł gościnny Eliego Schragehneima

0