marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Kanban sposobem na redukcję zławiela

Kanban sposobem na redukcję zławiela

Negatywnych skutków realizacji jednocześnie zbyt dużej liczby projektów lub zadań doświadczają prawie wszystkie firmy. Kanban, wywodząca się z Japonii metoda organizacji pracy, umożliwia szybkie i bezinwestycyjne ograniczenie złej wielozadaniowości. Zastosowanie metody jest dość proste, ale wcale niełatwe. Wymaga żelaznej konsekwencji w trzymaniu się prostych, lecz nieoczywistych zasad.

Wiosną bieżącego roku firma CubeResearch na zlecenie MANDARINE Project Partners przeprowadziła badanie „Projekty na Czas”. Respondentami była kadra zarządzająca 100 dynamicznie rozwijających się polskich prywatnych firm. Badanie potwierdziło, że przypadki zlej wielozadaniowości występują w 90 proc. badanych organizacji, a w 48 proc. zdarzają się często i bardzo często.

Częstotliwość występowania zławiel w firmach

Zławiel jest w prawie każdej polskiej firmie

Zła wielozadaniowość ma niszczący wpływ na firmę. Gdy uwaga kierownictwa jest rozproszona, wąskim gardłem staje się zdolność menedżerów do poprawnego wykonywania swojej pracy. Osłabiona jest zdolność poprawy wyników w przyszłości. W ekstremalnym przypadku, gdy kierownictwo nie jest w stanie zapewnić płynności przepływu bieżącego strumienia wartości — firma może nawet splajtować. Warto zatem być czujnym i pamiętać, że negatywny wpływ złej wielozadaniowości objawia się m.in. w:

  • stratach czasu na przełączanie się między zadaniami,
  • dużej liczbie błędów, które potem trzeba naprawiać,
  • zmęczeniu spowalniającym pracę.

Zławiel pojawia się, gdy liczba jednocześnie realizowanych projektów lub zadań przekracza poziom optymalny. Źródłem zławiela jest całkowicie chybione oczekiwanie, że można robić kilka zadań w tym samym czasie, przy jednoczesnej potrzebie wykazania się postępami w każdym z nich.

Kanban (jap. „widoczny wpis”) to wizualny system prezentowania i kontrolowania ilości pracy w toku. Kanban jest najlepszym sposobem na szybkie zmniejszenie ilości pracy w toku i wyprowadzenie firmy ze zlej wielozadaniowości. W środowisku projektowym kanban przybiera zwykle postać widocznej dla całego zespołu dużej tablicy suchościeralnej z kolumnami reprezentującymi etapy realizacji projektów lub zadań oraz z przyklejonymi karteczkami reprezentującymi projekty lub zadania.

Idea kanbanu wywodzi się z Toyota Production System, znanego pod nazwą Lean, ale z powodzeniem może być używany także w innych dziedzinach i branżach. Nie jest bowiem tylko systemem zarządzania produkcją, lecz także niestandardowym sposobem myślenia o projektach i zadaniach.

By zastosować kanban, potrzebne są:

  • duża, wisząca w widocznym dla całego zespołu (a zwłaszcza dla kierownictwa) miejscu tablica suchościeralna,
  • karteczki samoprzylepne w różnych kolorach,
  • odpowiednie gremium.

Po zgromadzeniu niezbędnych materiałów i zespołu należy zarezerwować kilka godzin na spokojną pracę. Pomocne mogą być poniższe wskazówki:

Krok I

Należy wypisać na karteczkach samoprzylepnych wszystkie będące w toku i czekające na realizację sprawy, pomysły, oferty, projekty, zadania itd. Każdy temat powinien być zapisany na osobnej karteczce, a następnie przyklejony do tablicy. Można użyć różnych kolorów do oznaczenia różnego rodzaju spraw.

Krok 2

Należy podzielić tablicę suchościeralna na trzy pionowe kolumny: „do zrobienia”, „w trakcie”, „zrobione”, oznaczające etapy przepływu pracy. Podział ten ma charakter wstępny. W trakcie dalszej pracy, w zależności od specyfiki firmy lub zespołu, kolumn może być więcej, np. „w przygotowaniu”, „czeka na akceptację klienta”, „w modelowaniu 3D” itd. Właściwy podział na kolumny pojawi się stopniowo.

Krok 3

Kluczową częścią metody jest redukcja nadmiernej ilości pracy w toku dla przyspieszenia jej tempa. Kolumny zawierające tematy aktywne należy podzielić w poziomie na dwa wiersze: „aktywne” (górny obszar) i „zamrożone” (dolny). Zidentyfikowane tematy trzeba przenieść na odpowiednie pola według priorytetów. W obszarze „zamrożone” powinno się znaleźć co najmniej 25 proc. zidentyfikowanych zadań — inaczej efekt przyspieszenia nie będzie widoczny. Wskutek zmniejszenia ilości pracy w toku, dzięki skupieniu rozproszonych do tej pory wysiłków na „ogarnięciu” dużej ilości tematów, praca znacząco przyspieszy. Jeśli zespól obawia się, że zmniejszenie ilości pracy w toku spowolni pracę, należy wspólnie wykonać i omówić ćwiczenie „trzy projekty”.

Ćwiczenie „trzy projekty” pozwala samodzielnie doświadczyć zjawiska zławiela w czystej formie. Ćwiczenie to pozwala również zrozumieć, dlaczego w sytuacji zławiela jedynym sposobem na przyspieszenie ukończenia wszystkich projektów jest czasowe zamrożenie niektórych z nich — zmniejszenie ilości pracy w toku. Paradoksalnie, operacja ta powoduje przyspieszenie pracy — zamiast intuicyjnie spodziewanego jeszcze większego opóźnienia.

Istnieje kilka sposobów ustalania właściwej ilości pracy w toku, lecz najważniejszą wytyczną jest to, by nie bać się zamrażania nadmiernej liczby tematów. Lepiej zamrozić za dużo niż za mało.

Zławiel jest podstępnym i niezwykle niszczącym zjawiskiem. Kanban pomaga zastosować proste zasady wizualizacji, utrzymywania niskiego poziomu pracy w toku oraz codziennej identyfikacji i bieżącego rozwiązywania problemów.

Krok 4

Należy wspólnie ustalić i spisać w widocznym miejscu zasady pracy w nowym systemie. Jasno określić, kiedy będą dokonywane przeglądy kanbanu (rekomendacja: codziennie rano, na stojąco), kto będzie je prowadził itd. Najważniejszym ustaleniem jest jednak przyjęcie zasady „jedno wyszło — jedno weszło” — czyli przejście z systemu push na system puli. Innymi słowy, należy wyraźnie napisać, że nikt nie ma prawa wkleić nikomu zadania w pole aktywne — nowe zadania są „zasysane” według ustalonych wspólnie priorytetów przez daną osobę po ukończeniu jednego zadania aktywnego. Ten punkt jest kluczowy i najtrudniejszy do wdrożenia. Jednak bez przestrzegania nowego, mniejszego limitu pracy w toku powróci chaos, a tempo pracy znowu spadnie. Oczywiście należy również opracować mechanizm radzenia sobie z niespodziewanymi zadaniami pilnymi i „pożarami” — kanban ma zwiększyć elastyczność i tempo pracy, a nie stać się wymówką do okopania się w swoim silosie.

Krok 5

Należy przeprowadzać codzienne przeglądy według spisanych zasad i odpowiednio je modyfikować. Spotkania te powinny być krótkie oraz służyć obserwowaniu niepokojących zjawisk i identyfikowaniu problemów. Jeśli zgłoszonego problemu nie można rozwiązać w ciągu dwóch minut, należy go odnotować i ustalić następny krok zmierzający do jego rozwiązania. Kolejne spotkanie rozpoczyna się od przeglądu zidentyfikowanych wcześniej problemów.

Zławiel jest podstępnym i niezwykle niszczącym zjawiskiem. Kanban pomaga zastosować proste zasady wizualizacji, utrzymywania niskiego poziomu pracy w toku oraz codziennej identyfikacji i bieżącego rozwiązywania problemów. Jednak te sprawdzone zasady działają tylko wtedy, gdy są stosowane — a kluczem jest tu konsekwencja.

Bibliografia

Artykuł ukazał się pierwotnie w numerze 07-08(54)/2016 miesięcznika „Benefit“.

Prezentacja raportu Projekty Na Czas 2016 — fragment o trzech poziomach zławiel

Prezentacja raportu Projekty Na Czas 2016 — fragment o trzech poziomach zławiel

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

0