marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Jak mądrze zarządzać projektami?

Jak mądrze zarządzać projektami?

Jak mądrze zarządzać projektami. Audycja Strefa Szefa. Przy mikrofonie Marzena Mazur. Data emisji: 2015-07-19.

Marzena Mazur: W studiu państwa i moi goście. Pan Marek Kowalczyk z MANDARINE Project Partners. Dzień dobry.

Marek Kowalczyk: Dzień dobry.

Marzena Mazur: I Pan Marcin Guzik, TenStep Polska. Dzień dobry.

Marcin Guzik: Dzień dobry.

Marzena Mazur: Będziemy żyć kolorowo z projektami, z zarządzaniem projektami. Mamy dla naszych słuchaczy nagrody. Nagrodą jest, po pierwsze, książka „Łańcuch Krytyczny”, E. Goldratt, wydawnictwo MANDARINE Project Partners. Nie, to partner wydania. MINT Books.

Marek Kowalczyk: Powieść biznesowa, o zarządzaniu projektami właśnie.

Marzena Mazur: Jeszcze zafoliowana, dziewicza książka, w twardej okładce, fantastycznie wydana. Mamy jeden egzemplarz tej książki, a prócz tego mamy kilka egzemplarzy „Metodyki Sponsorów Projektów” — to jest dla tych, którzy sponsorują projekty i jak oni mają się zachować w projekcie, i „Metodykę Zarządzania Projektami” — TenStep, dla kierowników projektów. Te podręczniki będziemy dzisiaj rozdawać w trakcie audycji. Będzie konkurs, dlatego jeżeli osoby są zainteresowane, to zapraszam do słuchania. Ale zacznijmy od czegoś twardego, od twardej wiedzy. Łańcuch krytyczny, pewnie nie wszyscy nasi słuchacze spotkali się z tym terminem, akurat w dziedzinie zarządzania projektów. Co to jest ten łańcuch krytyczny?

Marek Kowalczyk: Łańcuch krytyczny, to jest metodyka realizacyjna. Czyli zarządzanie projektami jest to dziedzina wiedzy, czy zarządzanie projektem, bo też warto by było odróżnić zarządzanie jednym projektem, od zarządzania wieloma projektami. Czasami się mówi o portfelu projektów, czasami się mówi o przeciwstawieniu środowiska jedno-projektowego, środowisku wieloprojektowemu. Ja nie wiem pani redaktor, czy to jest miejsce w tym momencie naszej audycji, żeby robić to rozróżnienie, ale powiem, że zarządzanie projektami, jest to tak zwana metodyka realizacyjna. Czyli gdybyśmy wzięli zarządzanie jednym projektem, to moglibyśmy powiedzieć, że zarządzanie jednym projektem ma kilka takich etapów. Ten proces, to jest w ogóle pewien proces, czyli coś jest na wejściu, są jakieś kroki, jakieś systematyczne podejście, i jest jakiś efekt. Tym efektem, są osiągnięte cele biznesowe. W firmie komercyjnej, taki cel biznesowy zawsze na koniec dnia jest tylko jeden, to jest zarabianie pieniędzy teraz i w przyszłości. Po tym poznajemy firmy komercyjne. Można powiedzieć, że, w takim skrócie, na początku zarządzania projektem jest analiza przedprojektowa, czyli taka troszeczkę diagnostyka. Czujemy, że coś jest nie tak, chcielibyśmy coś zmienić. Nie w każdym projekcie ta analiza przedprojektowa jest w sposób formalny wykonywana, ale można powiedzieć, że coś takiego jest. Potem jest coś, co my nazywamy w MANDARINE analizą biznesową, analiza wykonawcza i potem zarządzanie realizacją. Czyli łańcuch krytyczny, to jest jeden z istniejących sposobów przejścia od stanu „wiem, co mam zrobić”, „podjąłem decyzję”, troszeczkę zostałem uprzedzony o tematyce tej audycji, więc wiem, że będziemy też mówili o decyzjach, czyli decyzje zostały podjęte, wiemy, że mamy zbudować, nową fabrykę, albo przenieść linię produkcyjną, albo wprowadzić firmę na giełdę. Te decyzje zostały podjęte. Teraz chodzi o to, żeby tę naszą decyzję wdrożyć w życie. Metodyka łańcucha krytycznego stosuje się zarówno w przypadku jednego projektu, jak i środowiska wielo-projektowego. Także to jest sposób zamiany. Bliskim krewniakiem jest metoda ścieżki krytycznej, ale to jest takie podobieństwo, jak pomiędzy krzesłem bujanym a krzesłem elektrycznym. To podobieństwo jest z nazwy, ale wyniki zastosowania są zupełnie różne.

Marzena Mazur: Ale weźmy taki mniejszy przykład, może nie wyjazd wakacyjny, bo niektórzy są już po urlopie i pewnie zaczną się denerwować, ale weźmy przykład posłania dziecka do szkoły. To jest mi bliskie, czeka mnie we wrześniu, dziecko idzie do szkoły, duży projekt.

Marek Kowalczyk: Słowo „duży” jest relatywne. Obawiam się, że do zarządzania takim projektem, stosowanie metody łańcucha krytycznego, to jest troszeczkę strzelanie z armaty do komara. Największy projekt w jakim uczestniczyłem, to było wprowadzenie na giełdę Polskiej Grupy Elektrycznej SA. W tym projekcie pracowało dwa tysiące osób, więc to jest skala, powiedzmy, że nie każdy projekt musi być tak duży. Ale tu trzeba mieć czym pozarządzać, więc w przypadku takiego projektu, jak posłanie dziecka do szkoły, czy wakacje, zdecydowanie wystarczające są inne metodyki realizacyjne, takie jak na przykład Getting Things Done Davida Allena. Nie ma polskiej nazwy GTD. To nawet w tytule książki, która się ukazała nakładem innego wydawnictwa jest to nie przetłumaczone. Czy też metodyka kanban. Tak się mówi — kanban. Nie ma na to polskiego słowa. Karteczka, można by było powiedzieć. Więc ja bym takiej metodyki realizacyjnej nie stosował. Ale na przykład budowa domu, albo remont mieszkania, to już tak. Bo tam musi być co najmniej kilkanaście sensownej wielkości zadań. No chyba, że zastosujemy całkowicie uproszczoną metodę łańcucha krytycznego, gdzie ta sekwencja zadań ma charakter ściśle liniowy, i tutaj pani redaktor puściła piosenkę, żyj kolorowo, więc to mi się od razu skojarzyło. W łańcuchu krytycznym mamy trzy kolory: zielony, żółty, czerwony, a czasami nawet zapala się tak zwana czarna lampka, czyli projekt wymagający przeplanowania. To jest zarządzanie buforami, czyli pewien obiektywny sposób określania, czy projekt jest zagrożony czy nie. Chyba nie odpowiedziałem na zadane pytanie, ale krótko mówiąc, metodą łańcucha krytycznego nie zarządzał bym takim projektem.

Marzena Mazur: Ale to jeszcze do łańcucha krytycznego, w takim razie, wrócimy. Do skrótu informacji mamy jeszcze dwie minuty, dlatego szybko spytam jaki procent projektów nie udaje się w Polsce? Czy są jakieś badania na ten temat, czy możemy powiedzieć?

Marcin Guzik: Polskich badań, na ten temat, z tego co wiem jeszcze nie prowadzono, a jeżeli takowe były, to miały pewnie taki bardziej wycinkowy charakter, natomiast o ile dobrze pamiętam, Marku popraw, Instytut Goldratta zdaje się twierdził, że 90% projektów się nie udaje.

Marek Kowalczyk: Statystyki, na które ja się powołuję, to są wyniki badań Standish Group, z takiej publikacji, która się nazywa Chaos Report, nie wiem dlaczego akurat taki tytuł, które pokazują że…

Marcin Guzik: Ciekawe.

Marek Kowalczyk: Prawda? Ciekawe. Nie wiem, co na to nasi słuchacze. One są z różnych lat i one dotyczą głównie projektów informatycznych.

Marcin Guzik: I one są bardziej optymistyczne, niż Goldratt.

Marek Kowalczyk: To zależy od roku.

Marcin Guzik: Tak, ale mniej więcej 40% projektów wychodzi zgodnie z założeniami i osiąga cele biznesowe. A reszta, czyli 60% się nie udaje. I to jest dosyć smutna konstatacja. To znaczy, jeżeli ja jestem szefem i przychodzi mi dziesięciu managerów, z dziesięcioma pomysłami, to znaczy że tylko czterech z nich ma szansę na to, żeby ich projekty wyszły. Niestety sześciu będzie miało tą niespodziankę, że projekty im się nie udadzą, z czego dwóch jeszcze z tej szóstki prawdopodobnie nie dociągnie tych projektów do końca. Będę musiał te projekty przerwać, ponieważ będą tak złe, albo tak się zmieni otoczenie biznesowe. I ja niestety nie widziałem wiarygodnych, lepszych statystyk, które pokażą …

Marek Kowalczyk: Ja widziałem kiedyś, przygotowywałem się do wystąpienia dla grupy ludzi pt. „Reforma dla Polski”, spotykałem się na SGH kiedyś, zostałem zaproszony z prośbą o przedstawienie łańcucha krytycznego, spojrzałem, są wyniki badań w projektach unijnych, finansowanych z Unii Europejskiej, bo tam muszą być. Wrzuciłem jakieś „opóźnienia w projektach, Polska”, coś takiego. Dostałem informację z której wynika, że w przypadku projektów kolejowych, w branży kolejowej, przygotowawczych, chyba ponad 100% z nich się nie udaje.

Marzena Mazur: Ponad 100%. To jest zdecydowanie niesamowita liczba. Rozmawialiśmy o tym, jaki procent projektów kończy się niepowodzeniem i tutaj mieliśmy od 60–90%. A gdyby mógł Pan wymienić, nie wiem, jedną, dwie, trzy przyczyny, które wpływają na to, że projekty kończą się niepowodzeniem, to co by to było?

Marcin Guzik: Oczywiście przyczyny są ważne i zaraz do nich nawiążę, ale wydaje mi się, o wiele ciekawsze jest to, co to znaczy, że projekt się kończy sukcesem. Bo jeżeli te statystyki coś pokazują, czyli sześćdziesiąt procent się udaje, przepraszam, czterdzieści się udaje, sześćdziesiąt się nie udaje, to jak to badano? Na co zwraca się uwagę?

Marzena Mazur: Wydaje się, że to jest takie oczywiste. To znaczy, że na początku coś sobie założono i właśnie to osiągnięto.

Marcin Guzik: No nie. Przykład, to chociażby słynny system Iridium, który wyszedł zgodnie z planem i budżetem, tylko że do niczego się nie nadaje, albo inny przykład Ford Taurus to projekt, który się opóźnił zaledwie dwa miesiące i trochę przekroczył budżet. W wyniku zasług zwolniono kierownika projektu, czy tam oddelegowano go do pracy w innej komórce, a ten projekt, czy ten produkt, odnosił niesamowite sukcesy na rynku motoryzacji przez dwadzieścia lat. Dlatego ja bym powiedział tak, że to nie jest do końca takie oczywiste i wielu twórców teorii, czy wielu badaczy, mówi tak, że projekty mają takie trzy poziomy, w których rozpatrujemy sukcesy. Pierwszy poziom, to poziom organizacyjny. Czyli to co zakładałem i obiecywałem, to się zdarzyło, po drugie — zdarzyło się w tym czasie, kiedy miało się wydarzyć i kosztowało tyle, co powinno. Tak najbardziej oczywiste ze wszystkich, najbardziej oczywisty podział. Natomiast drugi poziom, wyższy, to jest klient który to zamówił, był zadowolony. I czasem jedno z drugim nie ma wiele wspólnego. Klient dostaje to co miał dostać, ale jest niezadowolony bo na przykład…

Marzena Mazur: Nie. Dostaje to, co zamówił? Tylko być może okazuje się, że nie o to mu chodziło dokładnie?

Marcin Guzik: Tak i dlatego to zadowolenie klienta jest trochę ważniejsze, bo czasem klient nie umiał się wysłowić i ma do tego zresztą prawo. Nie potrafił zgadnąć czego chce. Miał jakąś intuicję, miał jakąś energię, ale nie umiał tego wypowiedzieć jasno. Dlatego to zadowolenie klienta to jest taki drugi poziom w sukcesie projektu. Natomiast trzeci poziom, to jest poziom sukcesu biznesowego. Czyli oprócz tego, że klient jest zadowolony, dostarczyliśmy na czas i dostarczyliśmy w budżecie, to jeszcze to coś odniosło sukces komercyjny przedsiębiorstwu, który ten projekt realizuje. I teraz jeżeli tak będzie zdefiniowany sukces, to zdecydowanie mniej projektów go osiągnie. A pytanie brzmiało co jest powodem dla którego projekty nie osiągają sukcesów. Więc wiele badań, zasadniczo mówi o tym samym, to znaczy na pierwszym miejscu wymienia sponsora projektu, jako przyczynę absolutnego sukcesu. Sponsora, czyli kogoś z wyższej kadry zarządzającej, kto z ramienia zarządu, czy dyrekcji pionu, nadzoruje projekt. Wielu ludzi mówi, że to jest przyczyna sukcesu. Analogiczne badania, które określają porażki, mówią o tym, że jeżeli on się nie zaangażuje, to projekt ma prostą drogę ku klęsce. Druga sprawa to jest komunikacja, w której to coraz bardziej zaczynamy doszukiwać się przyczyn sukcesu projektów. I ostatni element to są dobre wymagania, dobra analiza interesariuszy i ich wymagań tak w ogóle. Są trzy takie powody, dla których upatrujemy sukcesu, bądź porażki. Dalej można wymieniać na przykład akceptację społeczną, jeżeli to jest projekt organizacyjny, bądź projekt, który ma coś zmieniać, to czy ci ludzie byli dobrze zarządzani od strony takiej psychologicznej — od strony zmiany. To są mniej więcej takie powody, chociaż muszę przyznać, że tych badań, które analizują powody sukcesów i porażek, jest bardzo dużo. Natomiast pierwsza trójka, jest mniej więcej zawsze taka sama.

Marzena Mazur: Proszę Państwa. Już na Facebooku napisał nasz stały słuchacz, pan Krzysztof Przygoda. Zapraszam na facebook.com/tokfm, jest wątek poświęcony naszej audycji. Zapraszam. Pan Krzysztof napisał tak: „Sukcesem projektu jest przede wszystkim satysfakcja klienta,” czyli dokładnie to, co Pan Marcin Guzik przed chwilą powiedział. „Oczywiście wiąże się to też z ekonomicznymi wskaźnikami projektu, ale nawet gdy te będą spełnione, a klient nie będzie zadowolony z niego, to jest to totalna porażka.” Bo ktoś jednak za ten projekt płaci, rozumiem, dlaczego ta porażka jest. Proszę Państwa, ponieważ przed chwilą usłyszeliśmy, że w większości przypadków za niepowodzeniem projektu stoi sponsor tego projektu, czyli osoba, prawdopodobnie w dużych korporacjach jest to pewnie wyższa kadra zarządzająca, która ma się opiekować, dawać pieniądze na ten projekt i ciągnąć go do przodu. Jeżeli Państwo mają takie problemy w pracy, zapraszam, za chwilę rozdamy trzy egzemplarze, dwóch wydawnictw, trzy zestawy, w każdym zestawie są dwa tytuły. Jeden to jest „Metodyka sponsorów projektów”, czyli dokładne wytyczne dla sponsorów, co mają robić sponsorzy projektów, żeby te projekty zakończyły się sukcesem, to jest wydawnictwo TenStep Polska, i to jest też metodyka TenStep. I w zestawie drugi tytuł, to jest „Metodyka zarządzania projektami” i to jest dla kierowników projektów. Czyli z jednej strony jest to dla kierowników projektów, z drugiej strony, drugi tytuł, jest to dla sponsorów projektów. Taki zestaw dwutytułowy można u nas uzyskać dzwoniąc pod radiowy numer, który zaraz podam, ale odpowiadając na pytanie. A pytanie brzmi: „Kto jest twórcą Metodyki Ten Step”? (22) 44 44 044. Trzy zestawy, złożone z dwóch książek powędrują do państwa. W trzeciej części też będziemy coś rozdawać. Też tam będzie konkurs. Ale wracamy. Właśnie. To jak byśmy się zajęli tymi sponsorami. Zakładam, że taka osoba, która jest sponsorem projektu w dużej korporacji, jest na przykład prezesem, albo dyrektorem zarządzającym, albo dyrektorem działu, jest świetna w tym co robi, ma duże doświadczenia, ale mogła nigdy wcześniej nie kierować projektami, ani w ogóle nie pracować projektowo. W związku z tym, skąd taka osoba ma wiedzieć, jak być dobrym sponsorem?

Marcin Guzik: To jest oczywiście pytanie trafione w dziesiątkę. Znaczy ludzie na takich stanowiskach, są tam z bardzo wielu powodów i to że oni nie mieli w swojej karierze zawodowej do czynienia z projektami, to nie jest wada, to jest cecha. Po prostu tacy są. Mógł być świetnym finansistą, świetnym konstruktorem, być doskonałym przedsiębiorcą, mieć nosa biznesowego i wiedzieć, co się na rynku sprzeda. I teraz problem jaki mamy jest dwojakiego rodzaju. Po pierwsze, niektórzy z tych sponsorów, w momencie kiedy zostali nazwani sponsorem i już zaakceptowali ten fakt, zaczynają bardzo intensywnie wchodzić w projekty. My mówimy o takich sponsorach, taki ADHD sponsor, oni cały czas próbują za kierownika projektu sterować tym projektem i w pewien sposób uczą go bezradności. Druga skrajność to jest apatia projektowa. Gdzie taki człowiek unika tematu, z uwagi na to, że jest on trudny, wymagałby energii, poświęcenia czasu. Jak tylko może to ucieka od kierownika projektu i go próbuje ignorować. I teraz — co zrobić? Ja bym zadał sobie takie pytanie na początek. Jako prezes zarządu, czy jako członek zarządu, czy dyrektor pionu, musiałbym się zastanowić nad tym, jaki ja mam wpływ na coś. Bo to nie jest powiedziane, że jak jestem prezesem zarządu, to ja mam nieograniczoną władzę w spółce. Moja władza ogranicza się do liczby zwolenników, która będzie podążała za moimi pomysłami, prawda? Więc jeżeli nie mam w tej chwili dobrych relacji z moimi podwładnymi, to być może jedyna rzecz, na którą mam wpływ, to ja i to jak się będę zachowywał. Wówczas, jeżeli mam mały wpływ, bo na przykład korporacja rządzi, ja jestem tylko prezesem polskiego działu, na pewno, na 100% mogę wpływać na to, jak będę rozmawiał z kierownikiem projektu. Jakie mu będę zadawał pytania, jak będę reagował na jego zapytania o projekt, i jedna z takich porad, którą od razu bym chciał polecić, to jest: nie bawmy się więcej, drodzy Państwo w analizę przeszłości, nie pytajmy kierowników ile zrobiłeś, na jakim etapie jesteś, bo to są pytania, które do niczego nie prowadzą. Żaden z kierowców na naszych polskich drogach, jeśli państwo jadą w tej chwili samochodem i widzą GPS-a, to prawdopodobnie nie jest fascynujące to, że przejechaliśmy czterdzieści kilometrów, czy sto osiemdziesiąt kilometrów. I to nas w ogóle nie obchodzi. Każdy kierowca wie, że najważniejsze jest to, ile nam zostało, a konkretnie — na kiedy dojadę do domu.

Marzena Mazur: I czy benzyny wystarczy.

Marcin Guzik: I czy starczy benzyny. I o to się powinien pytać kierownika projektu sponsor. Więc jeśli nie masz prezesie na nic wpływu, to przynajmniej zmień pytania i zadawaj jedno. Czy na pewno zdążymy. Czy na pewno wystarczy pieniędzy? Udowodnij mi kierowniku projektu, że tak jest. Bo to zasadniczo go tylko interesuje.

Marek Kowalczyk: Narzędziem do osiągania tego celu, jest metodyka realizacyjna, która się nazywa metodyką łańcucha krytycznego. Tak że to są właśnie, fajnie że o tym powiedziałeś, o tym pytaniu, ponieważ typowo w zarządzaniu projektami, ja wcześniej wspomniałem porównując ścieżkę krytyczną, łańcuch krytyczny, fotel bujany, fotel elektryczny, w metodzie ścieżki krytycznej często pytamy, a jaki jest procent zaawansowania projektu. Stosujemy różne wyrafinowane metody, metodę wartości wypracowanej, która z mojej analizy, i nie tylko mojej, oraz z doświadczenia z pracy z klientami wynika, że ta metoda wartości wypracowanej, ona wywołuje opóźnienia w projektach, ona nie pomaga, ona przeszkadza, ponieważ ona, dokładnie jest to próba jechania samochodem do przodu, patrząc w lusterko wsteczne. Więc to jest kluczowe pytanie w trakcie zarządzania realizacją projektu, tak?

Marcin Guzik: Natomiast jakoś nie bardzo zgodzę się z tym, że metoda wartości wypracowanej to tylko historia, bo właśnie ona między innymi daje dużo możliwości predykcyjnych, czyli takich, gdzie siedząc za sterami projektu pytam się: Hola, hola, czy na podstawie tych danych, które mamy z przeszłości, czy przyszłość jest równie różowa?

Marek Kowalczyk: Okej. To myślę, że moglibyśmy zrobi tutaj osobne seminarium na ten temat, nie wiem, czy to jest ten moment w audycji, ale doświadczenie, które ja mam i obserwacja różnych zjawisk, pokazuje, że tak jak wspomniałem, po pierwsze zastosowanie tego podejścia nie tylko, że nie jest skuteczne, ale często jest przeciwskuteczne, ponieważ najlepszym sposobem przewidywania przyszłości, nie jest czynienie założenia, że przeszłość będzie dokładnie taka jak była, tylko jest zadanie zupełnie innego pytania. Czyli jest stworzenie harmonogramu projektu, ale w zupełnie inny sposób niż dotychczas, czyli nie stworzenie i tutaj przechodzimy do tego, czym jest metoda łańcucha krytycznego, w swoich dwóch jakby odsłonach. Jedna odsłona to jest przy planowaniu projektu, a druga odsłona, to jest przy zarządzaniu realizacją projektu. Mały nawias, który muszę zrobić, mówię o łańcuchu krytycznym dla jednego projektu, bo dla zbioru projektów czy portfela czy też tzw. pipelines, czyli zbiór projektów współdzielących zasoby — to jest troszeczkę jeszcze inna historia. Ale po pierwsze tworzy się tak zwaną sieć projektu i to jest dla wielu firm, z którymi ja współpracuję, to jest w ogóle szok, że nie trzeba wyciągać MS Projekt, nie trzeba wpisywać dat, tylko tworzy się diagram zależności logicznych, pomiędzy zadaniami. Stworzenia takiego diagramu, to jest w ogóle całkiem osobna dziedzina wiedzy i umiejętności, ponieważ to co ja obserwuję, pracując z klientami, to albo tego nie ma, albo to jest zbyt szczegółowe. Widziałem różnego typu sieci projektów, które liczą tysiące, czasami setki tysięcy zadań. To jest nie zarządzalne. Do trzystu zadań. Można wybudować platformę wiertniczą przy pomocy trzystu zadań. Czyli tworzymy taką logiczną sieć zależności pomiędzy dobrze zdefiniowanymi zadaniami, czyli co jest na wejściu, co jest na wyjściu. Następnie zadajemy takie pytanie, które ludzie zadają standardowo: A ile wam to zajmie, żeby zrealizować to zadanie? Wszyscy to robią, wszyscy to stosują, z tym że jest taka powszechna i dysfunkcjonalna praktyka szefów, zamiany oszacowań zobowiązania. Ponieważ jeżeli zapytałbym panią redaktor, na kiedy Pani to zrobi, to wtedy pani sobie myśli, hmm, dwa tygodnie to mnie tam będzie ścigał, a jak coś się stanie? To powiem — cztery tygodnie. Ja oczywiście o tym wiem, więc ja mówię, no, pani redaktor chyba raczy żartować, no cztery tygodnie to jest za długo, daję pani tydzień. No i tam krakowskim targiem staniemy na tych dwóch tygodniach, tak? Czyli ja wiem że pani przesadza, więc ja będę obcinać, ale pani wie, ze ja wiem, że pani wie, więc pani da więcej, więc ja będę obcinał i tak w atmosferze szczerości i zaufania, powstaje harmonogram projektu. To jest oczywiście bzdura, ponieważ nawet w momencie, kiedy wywalczymy jakieś tam twarde daty, włącza się w nadziei na dotrzymanie terminów realizacji projektu, gdy mam nawet już jakiś plan projektu, włącza się syndrom studenta. Innymi słowy, inne sprawy są zawsze pilniejsze — mam czas. Kiedy to zrobisz, kiedy zaczniesz robić? Mam czas. W metodzie łańcucha krytycznego postępujemy inaczej. Bierzemy czasy, które są ambitne, czyli to są czasy które są praktycznie niemożliwe do zrealizowania, czasy indywidualnych zadań, ale na koniec projektu dodajemy bufor. Bufor, który jest taką miarą tego, jak bardzo globalnie jesteśmy w projekcie do przodu, do tyłu, i stąd te kolory. Czerwony, żółty i zielony.

Marzena Mazur: Do łańcucha krytycznego jeszcze wrócimy. Ja tylko powiem, że proszę już nie dzwonić. Rozdane są książki. Pan Paweł, Pan Radosław i Pani Nina dodzwonili się jako pierwsi i podali prawidłowe nazwisko twórcy metodyki TenStep, które brzmi?

Marcin Guzik: Tom Mochal.

Marzena Mazur: Te trzy osoby już dostaną, już wygrały, dostaną od nas zestawy, a ja bym chciała wrócić do pana Marcina i na razie wysłuchaliśmy pierwszej, głównej rady dla sponsorów. Czy jeszcze jakieś wskazówki, tak na szybko, które możemy wdrożyć w życie już jutro w pracy?

Marcin Guzik: Tak oczywiście. Jeszcze raz podkreślam, powinienem jak sponsor zadać sobie pytanie, na co mam wpływ. Jeżeli ma tylko na siebie, zajmuję się sobą, zadaję właściwe pytania. Jeżeli nie mam wpływu tylko na siebie ale również, na przykład, słuchają mnie kierownicy projektu, śmiałe założenie, to ja w poniedziałek rano zebrałbym tych kierowników projektu i zacząłbym planować, jak ja będę wychowywał to towarzystwo. To znaczy — oni są dla mnie a nie ja dla nich. W związku z tym oni powinni porozumieć się ze mną, zrozumieć mój punkt widzenia i pracować moimi regułami. Ale skąd oni na Boga mają wiedzieć, jakie to są reguły, skoro ja jestem prezesem, oni są kierownikami projektu, czy dyrektorem, w związku z tym powinienem z nimi na przykład zrobić przegląd projektu, czyli razem z każdym z tych kluczowych managerów, nie wszystkich, przejrzeć cel projektu, podyskutować o sukcesie. Szczerze powiedziawszy, jako szef kierowników projektów, zadawał bym im pytania, non stop. Nie tłumaczył bym im jak ten projekt bym zrobił, tylko pytał, jak ty byś to zrobił? Mam dzięki temu dwie rzeczy. Po pierwsze widzę, jestem w stanie się zorientować czy on rozumie moją intencję, ale po drugie widzę, z kim mam do czynienia. Jeżeli natomiast ja jako sponsor będę gadał, będę tłumaczył jak wygląda świat, to tak naprawdę niczego sensownego się nie dowiem, a czy to zrozumie kierownik projektu, też pozostanie zagadką, którą zauważę dopiero po pięciu, siedmiu, czy iluś tam dniach, czy tygodniach. W związku z tym, jeśli jestem szefem i mogę sobie pozwolić na dyskusje z kierownikami projektów, poniedziałek zapraszam na dziewiątą kierowników, siadamy i dyskutujemy o projekcie. Pierwszy temat to jest pytanie, to jest jak rozumiesz kierowniku sukces projektu. Jak uważasz że będziemy to mierzyli, w jaki sposób ten projekt ma osiągnąć rezultaty biznesowe i zadowolenie klienta, mnie bądź klienta zewnętrznego, jeśli taka jest sytuacja.

Marzena Mazur: Wygląda to na takie bardzo zdroworozsądkowe podejście, do roli sponsora w projekcie.

Marcin Guzik: Dlatego, że zarządzanie projektami w ogóle bardzo zdroworozsądkowe zajęcie. Muszę Państwu powiedzieć, pewną taką buntowniczą tezę postawię. Twierdzę, że wszystkie nasze metodyki, Marku, również twoja i również moja, TenStep, w pewien sposób szkodzą kierownikom projektów. Dlaczego one szkodzą kierownikom projektów?

Marzena Mazur: Zostawmy sobie to pytanie na za chwilę. Ja jeszcze tylko przeczytam. Pan Witold Koziński, napisał na Facebooku tak: „Historia poprzednich projektów jest bardzo ważna i nie zgodzę się z panem Markiem, bo jeśli na przykład prowadzimy projekt budowy autostrady i ustalamy koszty i terminy, to jeśli widzimy, że dziesięć poprzednich projektów budowy autostrady nie wywiązało się z terminów przez dostawców, to jasno możemy stwierdzić bardziej realny termin, ucząc się na błędach realizacyjnych.

Marek Kowalczyk: Rozumiem, że dyskusja będzie potem?

Marzena Mazur: Tak, dyskusja będzie potem. Bardzo się cieszę. Rozmawiamy z praktykami, praktyków zapraszamy też do zadawania pytań, do dyskusji, facebook.com/tokfm. Padło powiedziałabym obrazoburcze stwierdzenie, że wszystkie metodyki przeszkadzają tak naprawdę kierownikom projektów. Dlaczego?

Marcin Guzik: Proszę państwa, dlatego że wierzymy, że one nas doprowadzą do sukcesu projektu. Teraz zobaczmy, jak one powstawały. Byli ludzie, którzy mieli do zrealizowania jakieś ważne przedsięwzięcie. Mniejsza o to, jakiej dyscypliny to przedsięwzięcie dotyczyło. Musieli się skupić, ponieważ nie mieli nic. Żadnych absolutnie pomocy. Musieli się skupić na tym, co zasadniczo mają zrobić. Musieli wykrzesać z siebie siódme poty, żeby ustalić, jak będą ze sobą się komunikować. Musieli samodzielnie wymyślić metody, jak radzić sobie z ryzykami. To znaczy ich kreatywność, ich zdolności intelektualne oraz ich wiara w to, że projekt się uda, gnały ten projekt do przodu. Ci ludzie stawali się twórcami rozwiązań. Czyli oni dochodzili w końcu do czegoś takiego, jak metody zarządzania projektem, ale oni je doskonale rozumieli, wiedzieli dlaczego one powstały, jak się tego używa, jakie są ograniczenia tych metod i tak dalej. Dziś kierownik projektu jest uczony tego, że jak wypełni Project Charter, czy dokument inicjujący projekt, jak zrobi sobie diagram sieciowy, jak pogada ze sponsorem, to zasadniczo sprawa jest już rozwiązana, znaczy ja obserwuję, i nie chcę tutaj, proszę Państwa, uogólniać, nie czynię z tego jakiegoś założenia, co do całej populacji, ale twierdzę, że istnieje dość pokaźna grupa ludzi, która twierdzi, ze wystarczy podążać procedurami zawartymi w tych metodykach, żeby sukces osiągnąć i zasadniczo myślenie nie jest aż do końca tak potrzebne.

Marzena Mazur: To mnie przekonuje, ale Pan Marek tutaj chrumcha.

Marek Kowalczyk: Chrumcham, no bo tak. Po części muszę się z tobą zgodzić, bo ja mam takie powiedzenie, że zarządzanie projektami nie istnieje, bo nie można zarządzać rzeczownikiem abstrakcyjnym. Ale istnieje praca z ludźmi. I teraz to co, znowu, słowo metodyka zarządzania projektami, to jest w ogóle pojęcie bardzo szerokie, ale chyba rozumiem, że pijesz tutaj do znanych standardów. No nie wiem, czy możemy je tutaj wymienić na antenie? Wiadomo jakie one są. Ci, którzy są w klubie zarządzania projektami wiedzą. I rzeczywiście, no w tych książkach nie ma odpowiedzi, dlatego że te standardy, zarówno jeden jak i drugi, wiodące, one są… Jeden standard to tworzenie papierologii, stworzona na potrzeby rządu jednego z krajów europejskich. Drugi, to jest, ja przeczytałem sobie jako absolwent filozofii, ja zawsze lubię przeczytać o czym jest dany dokument, i tam jest na początku napisane, że to jest zbiór najlepszych praktyk, czytaj, tego wszystkiego, co ludzie uważają, że pomaga. Ale niestety, bardzo często, w zarządzaniu projektami, w każdej dziedzinie wiedzy, jest mnóstwo nieprawdy. To, że ludzie uważają, że ludzie to powszechnie uznają za prawdę, w nauce nie jest żadnym dowodem prawdy. Natomiast jeżeli chodzi o podejście zastosowane w teorii ograniczeń, czyli w tej dziedzinie, z której wywodzi się metoda łańcucha krytycznego, no tam punkt wyjścia był zupełnie inny. Doktor Goldratt, twórca m. in. łańcucha krytycznego, był fizykiem, więc on zastosował myślenie przyczynowo–skutkowe i on dokładnie przeprowadził analizę przyczynowo–skutkową, dlaczego projekty się nie udają, a robił to na przykładzie firmy Statoil. Znanego sprzedawcy hot dogów. Więc tylko akurat tam, dotyczyło to projektów dotyczących budowy platform wiertniczych. Okazało się, że przyczyny niepowodzeń w projektach są powtarzalne. Jeżeli odkryjemy przyczynę źródłową, tak jak w fizyce zjawiska przyrodniczego, takiego jak nie wiem, pada deszcz, to jest takie zjawisko przyrodnicze, jak projekty się opóźniają. Akurat Goldratt szczególnie skupiał się na tej części realizacyjnej projektów. Tak jak wspominałem, łańcuch krytyczny nie jest metodologią, nie jest to podejście całościowe. To jest po prostu widelec, jest to narzędzie, do realizacji pewnego kawałka procesu zarządzania projektami. Natomiast dobre podejście do zastosowania łańcucha krytycznego, opisane w drzewie strategii i taktyki dotyczącym sposobów zarządzania projektami, zawiera zarówno ograniczenia, a więc tutaj się nie zgodzę z tobą absolutnie. Zawiera również warunki stosowalności i jakby sama implementacja tej metody w firmie, znaczy, dobrze przeprowadzona, zaczyna się od zwalidowania, od sprawdzenia, czy ta metoda i w jakim obszarze ma zastosowanie. W szczególności nawiązując do tego, co powiedział tutaj jeden z naszych poprzednich słuchaczy, zarządzanie podprojektami zleconymi i dostawcami. No więc, to niekoniecznie musi znaczyć, że musimy podać bardziej realne terminy. Raczej zastanówmy się jaka jest przyczyna.

Marcin Guzik: Ja bym się zapytał Marku, jeszcze o jedną rzecz, tak z filozoficznego punktu widzenia, jeśli doktor Goldratt badał, jako fizyk, wspólne przyczyny, które powodują problemy w projektach, jak sobie poradził z tym, że według definicji nawet, czy różnych standardów, praktycznie każdych, każdy projekt jest inny i nie wszystkie projekty są budową platform wiertniczych. Może być również projektem zrobienie ładnej wystawy, czy stworzenie muzeum, czy zrobienie koncertu i to są kompletnie różne problemy, i trochę niespotykane w platformach wiertniczych. Jak sobie doktor Goldratt z tym poradził?

Marek Kowalczyk: No, to tutaj musielibyśmy sięgnąć, nie wiem, czy audycja, przy tak pięknej pogodzie może mieć charakter filozoficzny, nie wiem, jak też jesteśmy z czasem.

Marzena Mazur: Z czasem nie za bardzo. Ja bym chwilowo przerwała tą wymianę argumentów. Natomiast czas, żeby dać książkę jednemu z naszych słuchaczy. Ja widzę, że ciągle Państwo dzwonią. Proszę nie dzwonić już. Konkurs telefoniczny zakończyliśmy, już dzisiaj nic na telefon nie będzie, natomiast teraz jest szansa, dla tych, którzy słuchają nas i mają pod ręką komputer, tablet, telefon i konto na facebooku, facebook.com/tokfm. Ponieważ za chwilę przekażemy jednemu z naszych słuchaczy książkę pod tytułem „Łańcuch krytyczny”. Autorem jest Eliahu Goldratt, doktor Eliahu Goldratt. Jest to wydanie specjalne, z okazji debiutu PGE — Polskiej Grupy Energetycznej SA na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie więc to ewidentnie biały kruk, w twardej okładce, zafoliowane.

Marek Kowalczyk: Ze wstępem kierownika projektu i listą płac. Bez kwot. Tylko z nazwiskami, czyli osoby, które uczestniczyły w projekcie.

Marcin Guzik: Dwa tysiące osób?

Marek Kowalczyk: Nie, dwa tysiące było osób uczestniczących w realizacji, natomiast osób zarządzających było około trzystu, więc tutaj są one wszystkie wymienione, w specjalnym dodatku.

Marzena Mazur: No to kawałek, naprawdę polskiej historii zarządzania projektami, można powiedzieć, i to na żywym organizmie. Ta książka za chwilę trafi do słuchacza, który jako pierwszy, na facebooku, odpowie na pytanie, które brzmi.

Marek Kowalczyk: Z jakiego kraju pochodzili rodzice doktora Goldratta. Nie jakiej byli narodowości, bo to wiemy, ale z jakiego kraju, fizycznie gdzie mieszkali.

Marzena Mazur: Eliahu Goldratt. No może miasto nie.

Marek Kowalczyk: Miasto nie, chociaż za miasto może być jakaś szczególna premia. Radiowy uścisk dłoni.

Marzena Mazur: Radiowy uścisk dłoni dla tych, którzy podadzą również miasto. Z jakiego kraju pochodzili rodzice doktora Goldratta, czyli twórcy łańcucha krytycznego. A w międzyczasie, czekając na odpowiedź, panie Marku, gdyby mógł pan w trzech prostych zdaniach podsumować w skrócie, na czym polega łańcuch krytyczny. Tak idąc po kolei, co trzeba zrobić.

Marek Kowalczyk: To są dwa różne pytania. Na czym polega metoda i co robić, żeby ją zastosować. No więc nie wiem, na które z nich mam odpowiedzieć.

Marzena Mazur: Na czym polega metoda.

Marek Kowalczyk: Pierwsza zasada nazywa się zasada kolejkowania. Mówimy o środowisku wieloprojektowym. Czyli ja bardzo dużo mówię o złej wielozadaniowości, #zławiel proszę zobaczyć na naszym Facebooku. Czyli nie mogę robić zbyt wielu projektów naraz. To jest jedno. Część projektów musi być zamrożona. Zła wielozadaniowość może być pierwszym problemem. Tutaj mój szanowny kolega nie wspomniał, i to jest wada wszelkiego rodzaju metodyk, w tym nadmienianej tu metodyki TenStep, ona nie atakuje problemu złej wielozadaniowości. Więc to jest jedno. Dramatycznie zredukuj złą wielozadaniowość w projektach. To jest raz, więc moja rada była by: zrób spotkanie z kierownikami projektów i zamroź co najmniej połowę tego, co się dzieje. Druga rzecz, to jest zasada buforowania. Czyli zamieniam plany z dzisiejszymi sztywnymi datami realizacji poszczególnych zadań, na buforowane plany, gdzie koniec projektu jest sztywny, jest bufor czasowy, ale terminy realizacji poszczególnych zadań są płynne. Plus trzecia zasada, zasada zarządzania realizacją, czyli codzienne zadawanie pytania — w praktyce robi się to przy pomocy systemu komputerowego, codziennie, tak zwani kierownicy zadań sprawdzają ze swoimi zespołami realizującymi, ile czasu pozostało do zakończenia realizacji zadania. Na tej podstawie mamy kolor bufora i mamy obiektywny stan zagrożenia terminu projektu. No jest to w trzech zdaniach.

Marzena Mazur: Bardzo dziękuję. Już mamy prawidłowe odpowiedzi. Christo, Kondrat Dimitrow, rodzice Goldratta pochodzili z Polski. Krzysztof Przychoda z Polski, Klaudia Chocimska z Polski, Sebastian Margalski, czyżby Izrael? No, Eliahu mogło by na to wskazywać. Eliasz po polsku. Ale zwycięzcą jest ewidentnie pan Kamil Ściana, który jako pierwszy odpowiedział — z Polski pochodzili rodzice. A to w takim razie nikt nie odgadł miasta? Panie Marku?

Marek Kowalczyk: O ile mnie pamięć nie myli, kiedy doktor Goldratt, on kilkakrotnie odwiedzał Polskę, raz na zaproszenie naszej firmy, raz przy okazji konferencji TOC for Educations, to Kielce. Tam byli zdaje się z rodziny rabinicznej, o ile dobrze pamiętam.

Marzena Mazur: Panie Kamilu, odezwę się do Pana tuż po audycji, z prośbą o to, żeby napisał Pan do mnie adres, pod jaki możemy wysłać książkę. Pewnie moja wiadomość wpadnie do folderu inne na facebooku, więc proszę wziąć to pod uwagę i posprawdzać. Piękna książka, kawałek polskiej historii zarządzania projektami, idzie do Pana Kamila Ściany. Mieliśmy jeszcze dzisiaj rozmawiać o decyzjach i o tym dlaczego czasami nie warto jest podejmować decyzji. Nie wiem, czy starczy nam czasu, żeby o tym porozmawiać, dlatego wróciła bym jeszcze na chwilę jednak do tych sponsorów i w ogóle do metodyki. Z jednej strony bardzo mnie przekonuje to myślenie, że metodyka rozleniwia, ubezwłasnowolnia. Myślę, ubezwłasnowolnia w dużej części kierowników projektów, którzy po prostu idą jak po sznurku i trochę bezrefleksyjnie do tego podchodzą. Ale z drugiej strony rozumiem też argumenty.

Marek Kowalczyk: No właśnie pytanie jak rozumiemy metodykę. Jeżeli rozumiemy metodykę, jako zbiór narzędzi i pewnego rodzaju fundamentalne zasady, to nie. Ale jeżeli metodykę rozumiemy jako jakiś algorytm w rozumieniu ścisłym, czyli jako procedura niezawodna, która zawsze daje wynik, to nie. Ja zawsze uczę moich studentów, tutaj kilka nazwisk, które padło, rozpoznaję, jako absolwenci studiów, na których prowadzę zajęcia, to oni wiedzą, ja zawsze mówię, to są narzędzia. Tak jak hydraulik ma młotek, żabkę, klucz francuski, jakieś pakuły, szmaty, i ma zasady sztuki hydraulicznej. I na początku, oczywiście metodyka, jak powiedział Wittgenstein, jak wejdziesz na dach, drabinę możesz odrzucić. Czyli w momencie, kiedy poznasz pewne zasady, pewne prawidła, tak jak w sztukach walki, ćwiczy się Kata, czyli sekwencje ruchów, nie po to, żeby walczyć, prawdziwa walka nie odbywa się według tych sekwencji ruchów, tylko zastosowanie tych sekwencji ruchów wyrabia w nas pewne nawyki. Jak ja pracuję z klientami i nigdy nie zastosowałem dwa razy dokładnie tak samo, podstawowego narzędzia definiowania projektu, jakim jest karta OPP. Z kolei w naszej metodyce, którą stosujemy w MANDARINE, to nie oznacza, że metodyka jako taka jest zła. Tylko złe stosowanie metodyki jest złe. Złe stosowanie złej metodyki jest jeszcze gorsze.

Marzena Mazur: To teraz rozumiem, że są lepsze i gorsze metodyki?

Marek Kowalczyk: No tak, bo niektóre z nich są błędne po prostu. Bo są głupoty po prostu napisane. Nawet jeżeli są one podpisane międzynarodowymi, trzyliterowymi skrótami.

Marzena Mazur: Pan Krzysztof na Facebooku napisał, że „wszelkie metodyki są wyłącznie narzędziami. Zawsze można ich źle używać. Na przykład kopać rowy łyżeczką do herbaty, zamiast koparką. Trzeba z nich korzystać inteligentnie i ze zrozumieniem, a nie na ślepo.” I to jest dokładnie to, co też mi się wydaje. Natomiast cały system certyfikowania, takich właśnie wojen metodycznych, mam poczucie, że trochę jednak powoduje, że kierownicy projektu, nie wiem, są lekko oślepieni.

Marcin Guzik: To jest trochę łatwiej żyć. Jak mam tytuł, to jestem w jakiejś tam transzy lepszych, gorszych, wyższych, niższych. Zawsze na konferencjach międzynarodowych są przy recepcjach takie plakietki, które się wiesza w dół, które mówią jaki mam tytuł. Bardzo mi się podobało na jednej z amerykańskich konferencji, widziałem ludzi, którzy mieli pół metrowe plakietki, ponieważ do swojej plakietki mieli podoczepianych z dwadzieścia różnych tytułów, które coś dają. To już harcerze wymyślili, kilkadziesiąt lat temu nadawanie sprawności. Tam umiem czytać, pisać, rozpalić ognisko czy złapać żabę i to podobnie project managament, robi coś tego typu na świecie.

Marek Kowalczyk: Ale to jak nie wiadomo o co chodzi, to wiadomo o co chodzi. Tu chodzi o pieniądze, to jest biznes, punkty, certyfikacje.

Marcin Guzik: Ciekawe dlaczego nie wymyślono jeszcze na świecie narzędzia, które bada skuteczność kierownika projektu niezależnie od metodyki.

Marzena Mazur: I o tym, być może porozmawiamy w następnej audycji, ponieważ nasz czas dobiega już końca. Moimi gośćmi byli Pan Marcin Guzik, TenStep Polska, dziękuję bardzo.

Marcin Guzik: Dziękuję.

Marzena Mazur: I Pan Marek Kowalczyk, z MANDARINE Project Partners, dziękuję bardzo.

Marek Kowalczyk: Dziękuję państwu.

Marzena Mazur: Wydawczynią dzisiaj była Małgorzata Wołczyńska. Realizatorem dźwięku Antoni Olejnicki, bardzo wam dziękuję, za wspólnie spędzoną godzinę. Dziękuję za pomoc przy konkursach. Proszę Państwa. Nazywam się Marzena Mazur i obiecuję, że będą jeszcze audycje o zarządzaniu projektami, w programie Strefa Szefa, ponieważ państwo tego chcą. Mam nadzieję, że umówimy się na kolejną o zarządzaniu projektami już niedługo. A ja zapraszam już na kolejną audycję Strefa Szefa już za tydzień. Do usłyszenia.

Wywiad o zławiel

Wywiad o zławiel

Metoda łańcucha krytycznego w projektach infrastrukturalnych

Metoda łańcucha krytycznego w projektach infrastrukturalnych

0