marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Co zrobić, żeby projekty się nie spóźniały? Siedem kroków do sukcesu

Co zrobić, żeby projekty się nie spóźniały? Siedem kroków do sukcesu

Trzy (a nawet cztery) wymiary dotrzymywania obietnic w projekcie

Trzy (a nawet cztery) wymiary dotrzymywania obietnic w projekcie

Jak pokazuje badanie przeprowadzone w marcu i kwietniu 2016 przez firmę badawczą CubeResearch na zlecenie bloga Projekty na Czas i MANDARINE Project Partners na próbce 100 najlepszych polskich firm prywatnych, 80% projektów firmach się opóźnia. Co sprawia, że wyniki są tak słabe, mimo iż zarządzanie projektami to dyscyplina z wieloletnią historią?

W tym miejscu wnikliwy Czytelnik przypomni sobie moje wystąpienie na II Konferencji PMI we Wrocławiu. Zadałem tam proste pytanie: Skoro jest tak dobrze, to dlaczego jest tak źle? Przecież od ponad pięćdziesięciu lat istnieją międzynarodowe organizacje zrzeszające kierowników projektów, przeprowadzające certyfikacje, szkolenia, gromadzące wiedzę i najlepsze praktyki w tej dziedzinie…

Jednak na początek wypada zdefiniować, czym jest sukces projektu. Można go określać np. terminowością zakończenia, realizacją zakresu i zasadności biznesowej, nieprzekroczeniem założonego budżetu, a ostatnio nawet satysfakcją klienta.

Dr Eliyahu Goldatt

Dr Eliyahu Goldatt

Doktor Eliyahu Goldratt, z wykształcenia fizyk, ochrzczony mianem „guru biznesu”, wychodził z założenia, że projekt zakończony sukcesem dotrzymuje wszystkie powyższe obietnice. Wszystkie. Pytanie nasuwa się oczywiste – co więc najczęściej staje na przeszkodzie realizacji tych założeń? Praprzyczyną okazują się problemy z dotrzymywaniem czasu.

„Wszystko jest możliwe, a co nie jest, zajmuje tylko trochę więcej czasu.” — A. Dahl

Z rozwiązaniem przychodzi nam metoda łańcucha krytycznego Goldratta. Pomaga ona eliminować problemy związane z zakresem, budżetem, zasobami ludzkimi, poprzez zidentyfikowanie źródłowej przyczyny opóźnień w projektach, czyli najczęściej trudności w odpowiednim gospodarowaniu czasem. Kłopot pojawia się w momencie harmonogramowania, kiedy zakładane są szacunkowe czasy potrzebne do zrealizowania poszczególnych etapów projektu. Zazwyczaj przyjmowane są dość spore bufory czasowe dla zabezpieczenia terminów cząstkowych. Jednak mimo to, lub może bardziej wskutek tego, terminy są notorycznie przekraczane. Czy należy po prostu zaakceptować ten fakt? Można, ale nie trzeba.

Goldratt, jako naukowiec, działał metodą myślenia przyczynowo-skutkowego. Dzięki temu doszedł do wniosku, że takie bufory czasowe pojawiają się z prostej przyczyny – często w firmach prowadzonych jest kilka projektów jednocześnie. Skutkuje to nieefektywnym wykorzystaniem zasobów, a w następstwie prowadzi do złej wielozadaniowości. Straty powoduje „przełączanie się” między projektami, mnogość zadań, popełniane błędy, poprawki i zmęczenie. Zła wielozadaniowowość — tak zwana zławiel — nasila jeszcze bardziej buforowanie czasu, przez co wszystkie projekty się wydłużają. Po drodze pojawia się jeszcze syndrom studenta — pilność pracy maleje wraz z odsunięciem terminu w przyszłość, więc i tak rozpoczęcie pracy następuje tuż przed deadlinem…

Zła wielozadaniowość to żonglowanie zbyt dużą ilością tematów naraz

Zła wielozadaniowość to żonglowanie zbyt dużą ilością tematów naraz

Syndrom studenta powoduje, że czasy realizacji zdań bardzo się wydłużają

Syndrom studenta powoduje, że czasy realizacji zdań bardzo się wydłużają

Aby osiągnąć szybkie wyniki, zgodnie z drzewem strategii i taktyki dla firmy projektowej, wdrożenie efektywnego zarządzania projektami zazwyczaj rozpoczyna się od zamrożenia części projektów i nadgonienia brakujących przygotowań (elementy 4:11.1 i 4:11.2). Dopiero na tak przygotowanym gruncie inicjowane jest wdrażanie łańcucha krytycznego w sensie ścisłym (element 4:11.3 i następne).

Fragment drzewa strategii i taktyki dla firmy projektowej

Fragment drzewa strategii i taktyki dla firmy projektowej

Metoda łańcucha krytycznego dla jednego projektu

Krok 0. Łańcuch krytyczny (critical chain) jest metodyką realizacyjną, dlatego przed rozpoczęciem projektu konieczne jest wykonanie analizy przedprojektowej, odpowiadającej na pytanie co trzeba zrobić i jakie produkty projektu należy uzyskać, aby osiągnąć zakładany cel.

Krok 1. Mając powyższe dane przechodzi się do kroku pierwszego — stworzenia wraz z zespołem tzw. sieci projektu, czyli przedstawienia zadań w postaci grafu.

Przykładowa sieć projektu

Przykładowa sieć projektu

Krok 2. Krokiem drugim jest przydzielenie odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań tzw. task managerom, którzy są swoistą linią kontaktu między zespołem realizującym dany cel a project managerem.

Rolą task managera jest zapewnienie sprawnej realizacji zadań w projekcie

Rolą task managera jest zapewnienie sprawnej realizacji zadań w projekcie

Krok 3. Trzeci krok to już identyfikacja kluczowych zasobów do wykonania zadań, czyli takich, których brak spowodowałby opóźnienie realizacji zadania czy nawet całego projektu. Najczęściej są to pewne umiejętności, maszyny czy jakaś przestrzeń.

Krok 4. Kolejny krok przypomina poniekąd tradycyjne harmonogramowanie. W tym miejscu task managerowie określają przybliżone czasy realizacji swoich zadań. Wiemy, że zazwyczaj podawane są one na wyrost.

Krok 5. W kroku piątym czar bezpiecznych założeń pryska. Wszystkie zebrane do tej pory dane wprowadzane są do systemu skrojonego specjalnie pod metodykę łańcucha krytycznego. Dedykowany software robi rzecz z pozuru niewyobrażalną – skraca czasy zadań o połowę (sic!), ale część tak uzyskanego czasu lokuje jako bufory w strategicznych miejscach projektu, m.in. na jego końcu. Terminy zadań znikają z pola widzenia zarządzających, a uwaga przenosi się na cały projekt. W końcu, jeśli chcemy zakończyć projekt na czas, to jedynie ostatnie jego zadanie musi się skończyć na czas.

Punkt którego wiele osób nie rozumie: różnica względem dotychczasowego podejścia polega na tym, że skrócenie czasów poszczególnych zadań jest jedynie zabiegiem formalny, mającym na celu skonstruowanie odpowiedniej wielkości buforów. W żadnym wypadku skrócenie to NIE JEST podstępem zmierzającym do „wydudszenia” z osób odpowiedzialnych za zadania zobowiązania do realizacji tych zadań w skróconym o połowę czasie. W metodzie łańcucha krytycznego ludzie nie są rozliczani za dotrzymanie czasów poszczególnych zadań!! Są natomiast rozliczani za trzymanie się pewnych zasad gwarantujących maksymalnie szybką realizację projektu.

W metodzie łańcucha krytycznego eliminuje się zobowiązania do dotrzymania terminów realizacji poszczególnych zadań oraz bufory czasowe na poziomie zadań — powstają bufory centralne

W metodzie łańcucha krytycznego eliminuje się zobowiązania do dotrzymania terminów realizacji poszczególnych zadań oraz bufory czasowe na poziomie zadań — powstają bufory centralne

Krok 6. Szósty krok to aktywne zarządzanie realizacją projektu – porównuje się czas zakończenia najdłuższego łańcucha zadań w projekcie do zużycia centralnego bufora. Inaczej, im (najdłuższy) łańcuch zadań bardziej zużył bufor czasowy, tym bardziej należy podgonić kolejne zadania. Kluczem do sukcesu jest codzienna aktualizacja statusu zadań aktywnych i codzienne prognozowanie czasu pozostającego do ich zakończenia. Na tej podstawie możemy określić kolor odpowiedniego bufora — a co za tym idzie, piorytet każdego zdania.

Zużycie bufora projektu w odniesieniu do stopnia realizacji najdłuższego łańcucha zadań jest podstawą zarządzania realizacją projektu w metodzie łańcucha krytycznego

Zużycie bufora projektu w odniesieniu do stopnia realizacji najdłuższego łańcucha zadań jest podstawą zarządzania realizacją projektu w metodzie łańcucha krytycznego

Krok 7. Punkt siódmy to wskazówka, aby nieustannie dążyć do skrócenia czasu realizacji projektu na podstawie wyciąganych wniosków, wynikających z analizy powodów opóźnień.

Podstawą do ciągłego skracania czasów realizacji projektów jest analiza przyczyn opóźnień

Podstawą do ciągłego skracania czasów realizacji projektów jest analiza przyczyn opóźnień

Do odważnych świat należy

Metoda łańcucha krytycznego podważa wiele dobrych praktyk, które są niestrudzenie stosowane. Przenosi środek ciężkości uwagi kierownika z poszczególnych zadań na całość projektu, skupiania uwagi na tym, co ważne. Nie jest to rozwiązanie dla każdego. To recepta dla wystarczająco odważnych, którzy potrafią odrzucić utarte schematy, dobre praktyki, inspirujące cytaty i zaufać prawom fizyki. Niewiele pozostaje życzyć, poza zapoznaniem się z metodą i jej wdrożeniem. Odwagi!

Powieść biznesowa Goldratta „Łańcuch krytyczny: Projekty na czas” jest podstawową lekturą o efektywnym zarządzaniu projektami

Powieść biznesowa Goldratta „Łańcuch krytyczny: Projekty na czas” jest podstawową lekturą o efektywnym zarządzaniu projektami

Czy można połączyć łańcuch krytyczny i agile?

Czy można połączyć łańcuch krytyczny i agile?

Na czym oprzeć konkurencyjność polskich firm?

Na czym oprzeć konkurencyjność polskich firm?

0