marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

Daria Pieczka, Marek Kowalczyk

Na II konferencji Project Management Institute Wrocław, która odbyła się w dniach 16-17 kwietnia 2015 roku, swoje wystąpienie, jako jeden z wielu zacnych prelegentów, zaprezentował Marek Kowalczyk. Było przewrotnie, bo o medycynie. Ale tylko na początku. Wstęp w dużej mierze poświęcony został doktorom – był historyczny doktor Schanabel von Rom, telewizyjny doktor House, i przede wszystkim honorowy gość prelekcji – współczesny doktor Goldratt. Pytanie więc nasuwa się jedno – w jaki sposób tak różne od siebie postacie pomagają nam lepiej zarządzać projektami?

Primum non nocere

Wszystko zaczęło się od medycyny, której historia sięga czasów starożytnych. Choć w tamtym okresie choroby leczono najczęściej za pomocą magicznych rytuałów, to właśnie wtedy też zrewolucjonizowano podejście i postulowano baczne obserwowanie choroby, aby wyciągnąć wnioski jak ją leczyć. We współczesnej medycynie w dalszym ciągu istnieją dwa różne podejścia do leczenia. Pierwsze z nich to leczenie objawowe, doraźnie łagodzące skutki choroby. Przykładowo, jeśli mamy gorączkę, stosujemy leki na jej zbicie, jeśli mamy katar, używamy chusteczek do nosa, które chwilowo przynoszą ulgę. Niestety żaden z tych środków nie rozwiązuje problemu. W tym miejscu prelekcji wspomniany jest doktor Schnabel Von Rom, który w XVII w. uważany był za specjalistę i praktyka w dziedzinie leczenia dżumy. Z perspektywy czasu okazał się jednak szarlatanem w masce w kształcie ptasiego dzioba, który bezskutecznie „leczył” chorych czosnkiem, octem siedmiu złodziei, driakwią. Epidemia dżumy była sprawdzianem, który był jednak bardziej wymagający. Drugi rodzaj podejścia, który zdałby ten egzamin, to leczenie przyczynowe, które zmierza do usunięcia przyczyn choroby. Postacią symbolizującą właśnie takie spojrzenie na sprawę, jest serialowy doktor House. Genialny diagnostyk, który nie raz rzucał medycynę wschodnią na kolana swoim nieprzeciętnym intelektem, naukowym podejściem i skutecznością. Podsumowując - leczenie objawowe nie działa, nie działa także leczenie przyczynowe, które jest nietrafne.

Jeśli nie sięgamy do przyczyn, to nie możemy wyleczyć choroby.

Jeśli nie sięgamy do przyczyn, to nie możemy wyleczyć choroby.

Dobre praktyki w zarządzaniu – leczenie doraźne czy przyczynowe?

Tak samo w zarządzaniu doraźne leczenie projektów nie jest rozwiązaniem. Na naszej drodze często pojawiają się dość znane, oczywiście z firmy innej niż nasza, symptomy: pierwotne terminy nie są dotrzymywane, pojawiają się przekroczenia budżetu, potrzebne zasoby nie są dostępne na czas, pracownicy są wykończeni. Brzmi znajomo? Czy w takim momencie, gdy projekt wykazuje niepokojące oznaki, staramy się dokonać diagnozy różnicowej, niczym doktor House, czy zdajemy się na sprawdzone remedia? Najczęstsze kroki jakie prewencyjnie lub doraźnie podejmujemy, gdy projekt przejawia alarmujące objawy, to m.in. szkolenia, systemy motywujące, wprowadzenie sprawdzonych standardów i procesów, certyfikacje pracowników, albo ad hoc – zmiana kierownika projektu, zmiana całego zespołu, przygotowanie planu naprawczego czy nawet zamknięcie projektu. Czy to działa? Mówimy, że oczywiście! Przecież wszystkie opisane standardy zarządzania mają jeden cel, którym jest zebranie najlepszych praktyk. Stosujemy dobre praktyki, bo działają, a działają, bo wszyscy je stosują. Tak właśnie popadamy w błędne koło ustalonych standardów, które z pełnym przekonaniem wykorzystujemy jako uniwersalne remedium. Czym różnią się w takim razie nasze problemy od przeszkód, którym stawiali czoła PM-owie 40 lat temu? Niczym – są dokładnie takie same. W takim razie, jeśli od tylu dekad mamy sprawdzone rozwiązania, które w teorii się sprawdzają, to czego brakuje? Otóż podejścia naukowego.

Te sposoby rozwiązywania problemów w projektach też nie działają — nie sięgają do przyczyn…

Te sposoby rozwiązywania problemów w projektach też nie działają — nie sięgają do przyczyn…

„Największe pomysły cechuje prostota” (W. Golding)

Kolejny doktor, który był honorową postacią prelekcji, stosował podejście naukowe. Zainspirowany cytatem Newtona Natura valde simplex est et sibi consona („Natura jest niezwykle prosta i harmonijna z samą sobą”) uważał, „że każda rzeczywista sytuacja, niezależnie od tego, jak początkowo wydaje się złożona, jest w gruncie rzeczy, gdy zostanie już zrozumiana, żenująco prosta”. Tym człowiekiem był dr Eliyahu Goldratt, izraelski fizyk stosujący naukowe podejście do rozwiązywania ekonomicznych problemów przedsiębiorstw. Wejście w świat zarządzania Goldratt zaczął z przypadku, gdy został poproszony przez swojego sąsiada o pomoc w opracowaniu programu, który zwiększy produkcję w jego fabryce kurników. Tak powstała technologia optymalizacji produkcji (OPT - Optimized Production Timetable), która dała swój początek teorii ograniczeń (TOC - Theory of Constraints). Sława Goldratta odbiła się na tyle szerokim echem, że został poproszony o konsultacje m.in. przez firmę Statoil. W latach 80 koncern borykał się ze znacznymi opóźnieniami w budowie platform wiertniczych. Goldratt po rozmowach z kadrą zarządzającą, zapoznaniem się z problemem i studiowaniu wewnętrznych procesów firmy, znalazł rozwiązanie. Na tyle proste, że zanotował je na serwetce, lecąc na spotkanie z zarządem koncernu.

Tak myślą prawdziwi naukowcy.

Tak myślą prawdziwi naukowcy.

Chmura Goldratta

Goldratt wierzył, że przyczyną każdego, permanentnego problemu jest wewnętrzny, logiczny konflikt. Przekładając na fizyczne podejście zawsze istnieje antysiła, która stoi w sprzeczności z siłą dążącą do wdrożenia rozwiązania. W przeciwnym wypadku metoda naprawcza zostałaby już wdrożona.

Przykładowy konflikt (chmura) kierownika projektu.

Przykładowy konflikt (chmura) kierownika projektu.

Chmura Goldratta jest procesem myślowym. Jego celem jest odpowiedź na pytania niezbędne do osiągnięcia konkretnej poprawy. Przykładowo w konflikcie kierownika projektu, opisanym na schemacie chmury, pokazany ważki jest problem – terminy nie są dotrzymywane. Opóźnianie się projektu uderza w realizację koniecznej potrzeby, jaką jest wynik biznesowy projektu. Skoro terminowość projektu, czyli kluczowy aspekt, jest zagrożony, to na etapie planowania zakładamy bezpieczne czasy. Siłą, która blokuje wdrożenie bezpiecznego rozwiązania, czyli długich czasów, jest potrzeba realizacji projektów jak najszybciej, czyli z zachowaniem krótkich czasów. Nie da się planować czasów zarówno bezpiecznych jak i ambitnych, więc dwie siły w tym miejscu się wykluczają i występuje rzeczony konflikt wewnętrzny. W tym momencie nie mamy jeszcze dobrego rozwiązania danego problemu, ale dzięki diagnozie różnicowej poznaliśmy już przyczynę naszej choroby.

Chmurę Goldratta można zastosować na wielu etapach procesu zarządzania projektem.

Chmurę Goldratta można zastosować na wielu etapach procesu zarządzania projektem.

Na rysunku przedstawiony jest schemat procesu zarządzania pojedynczym projektem. Na jakim więc etapie projektu technika chmury jest pomocna? Na etapie analizy przedprojektowej procedura może i powinna być wykorzystana do znalezienia rozwiązania. Dlatego skoro projekty najczęściej są powoływane w celu rozwiązania jakiegoś specyficznego problemu, więc albo będziemy postępować niczym doktor Schnabel von Rom, i dla rozwiązania pojedynczego symptomu będziemy każdorazowo powoływać osobny projekt (przez co możemy doprowadzić do złej wielozadaniowości). Możemy jednak wybrać podejście naukowe doktora House’a i użyć zmultiplikowanej techniki chmury - chmury skonsolidowanej, czyli stworzyć dla każdego z symptomów chmurę i sprawdzić, czy należy ona do innej, bardziej ogólnej. Choć znów nie można podać jednego sprawdzonego rozwiązania, to należy podkreślić, że w technice chmury zawsze istnieje logiczne rozwiązanie dla danego konfliktu. I tak w prozaicznym przykładzie konfliktu pozornie nie do rozwiązania, gdzie jedna osoba chce pojechać na wakacje w góry do Zakopanego, a druga nad morze do Ustki, można znaleźć rozwiązania, gdzie żadne ze stron nie będzie musiała ustępować drugiej. Logicznym wyjściem może być wyjazd na wakacje razem do Chorwacji, gdzie są zarówno góry i morze, albo też jechać w wybrane miejsca osobno. Jak było zaznaczone wcześniej – rzeczywistość jest niezwykle prosta i wewnętrznie niesprzeczna, dlatego należy poszukiwać sposobu dostatecznie długo, aby rozwiązać wewnętrzny konflikt. A ponieważ, jak mawiają, zarządzanie projektami nie istnieje, technikę chmury można zastosować także na płaszczyźnie międzyludzkiej.

Artykuł ukazał się pierwotnie w magazynie Strefa PMI, nr 10, wrzesień 2015.

Trzy poziomy złej wielozadaniowości — audio (czyta autor)

Trzy poziomy złej wielozadaniowości — audio (czyta autor)

Trzy poziomy złej wielozadaniowości

Trzy poziomy złej wielozadaniowości

0