All in tekst

Jak wybrać studia podyplomowe z zarządzania projektami?

Jest kilka rodzajów programów w zarządzaniu projektami. Chodzi mi szczególnie o studia podyplomowe, ale ze szkoleniami jest bardzo podobnie. Różnią się one bardzo między sobą, ale używają tego samego określenia w nazwie: „Zarządzanie projektami”. Jednak podobieństwo nazwy jest tu bardzo mylące. Jeśli kupujesz rakietę i dostaniesz rakietę, to możesz się srodze zawieść, jeśli myślałeś o rakiecie do tenisa, a dostałeś rakietę śnieżną. Albo kosmiczną. 

Zła wielozadaniowość — wróg agile i biznesu

Dla wielu klientów kluczowa jest dziś redukcja strat wynikających z opóźnień lub szybsze zaspokajanie ich potrzeb. Dlatego przedsiębiorstwa tak często szukają sposobów skrócenia czasu reakcji. Jak nigdy atrakcyjne są więc dziś słowa prekursora *Lean* w firmie Toyota: 

Wszystko co robimy, to przyglądanie się czasowi od momentu złożenia zamówienia przez klienta do momentu, gdy odbieramy gotówkę, i skracanie tego czasu. — Taiichi Ono

Kanban sposobem na redukcję zławiela

Negatywnych skutków realizacji jednocześnie zbyt dużej liczby projektów lub zadań doświadczają prawie wszystkie firmy. Kanban, wywodząca się z Japonii metoda organizacji pracy, umożliwia szybkie i bezinwestycyjne ograniczenie złej wielozadaniowości. Zastosowanie metody jest dość proste, ale wcale niełatwe. Wymaga żelaznej konsekwencji w trzymaniu się prostych, lecz nieoczywistych zasad.

Stojąc na ramionach gigantów: 2. Perspektywa historyczna — Eliyahu M. Goldratt

Przemysł wytwórczy został ukształtowany przez dwóch wielkich myślicieli – Henry’ego Forda i Taiichi Ohno. Ford zrewolucjonizował produkcję masową wprowadzając linie produkcyjne. Ohno wyniósł koncepcje Forda na wyższy poziom tworząc TPS – system, który zmusił cały przemysł do zmiany pojmowania charakteru zapasów magazynowych: z aktywów stały się pasywami. 

Stojąc na ramionach gigantów: 1. Wprowadzenie — Eliyahu M. Goldratt

Nie jest trudno stwierdzić, że u podstaw popularności metody lean leży sukces firmy Toyota. Sukces Toyoty jest niezaprzeczalny. Firma ta wyprodukowała równie wiele samochodów, co tradycyjny lider w branży – GM – i zrobiła to z zyskiem. W latach od 2003 do 2008 średni zysk netto Toyoty ze sprzedaży był o 70% wyższy niż średnia w branży, podczas gdy koncern GM notował straty. Sukces Toyoty można w pełni przypisać jej systemowi produkcji – Toyota Production System (TPS). Takie przynajmniej jest przekonanie kierownictwa, które deklaruje jako swoje główne wyzwanie zaszczepienie TPS jako DNA firmy następnemu pokoleniu menedżerów. 

Zła wielozadaniowość — Fragment książki Yishai Ashlaga „Zasady TOC”

*Zła wielozadaniowość jest główną blokadą przepływu w środowiskach o dużym stosunku czasu przetwarzania do czasu realizacji.* 

Podziwiamy zdolność do żonglowania wieloma zadaniami. Posiadanie zdolność do równoległego radzenia sobie z wieloma wyzwaniami jest koniecznością dla każdego menedżera. Ale nadmierna wielozadaniowość jako tryb pracy ma znaczący negatywny wpływ na funkcjonowanie firmy. 

PMP: Jak zniszczono zarządzanie projektami — Artykuł gościnny Stuarta Hamiltona

Zawsze istniała klasa pracowników, którym płaci się za robotę, a nie za wiedzę. Nie bez powodu nazwano ich „robotnikami”. Informatyk należał dotąd do tych pracowników, którzy mieli wysokie kwalifikacje i byli wynagradzani za doświadczenie. Dziś pracodawcy, którzy często zatrudniają informatyków za pośrednictwem agencji, zwracają uwagę jedynie na kilka podstawowych kryteriów, a potem patrzą tylko na cenę. Być może informatyk nie zajmuje się kopaniem rowów, ale stał się dziś „robotnikiem”.

Czy można połączyć łańcuch krytyczny i agile?

Między łańcuchem krytycznym a agile nie ma konfliktu. Zasadniczo, oba te sposoby zarządzania projektami mają zastosowanie w różnych warunkach — w zależności od tego, na ile stabilny jest zakres projektu. Są jednak (dość częste) sytuacje, w których te podejścia można zastosować jednocześnie. Oto przykład. Po lekturze artykułu „Co zrobić, żeby projekty się nie spóźniały? 7 kroków do sukcesu”, Michał Aleksander zapytał:

Na czym oprzeć konkurencyjność polskich firm?

W wolnej gospodarce na rynku działa mnóstwo firm. Jedne z nich odnoszą sukces (ciągle zwiększają swoją wartość), a inne nie. Dzieje się tak, ponieważ te pierwsze posiadają decydującą przewagę konkurencyjną (DPK) — nie jakąkolwiek, lichą przewagę konkurencyjną, ale właśnie decydującą — wręcz miażdżącą! To właśnie DPK sprawia, że przed sklepami niektórych firm ludzie ustawiają się w całonocne kolejki. Jak zatem zbudować DPK?

Pięć kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu projektami metodą łańcucha krytycznego — doświadczenia z Chin

Co trzeba zrobić, aby zastosować metodę łańcucha krytycznego z sukcesem? Okazuje się, że odpowiedzi na to pytanie pojawiają się w literaturze naukowej z zakresu zarządzania. Poniżej przedstawiam wnioski z artykułu „A Study of Using Critical Chain Project Management Method for Multi-Project Management Improvement” opisującego udane wdrożenie CCPM w jednej z chińskich firm. Wdrożenie dało zauważalne wyniki po zaledwie ośmiu miesiącach. 

Wielozadaniowość i uwaga kierownictwa jako ostateczne ograniczenie — Artykuł gościnny Eliego Schragehneima

Zdanie sobie sprawy z negatywnego wpływu wielozadaniowości na zarządzanie złożonymi projektami to bardzo ważny wgląd. Powinniśmy jednak nieco dokładniej zająć się sprawą tego, kiedy wielozadaniowość zaczyna mieć siłę niszczącą.

Wielozadaniowość oznacza przeskakiwanie pomiędzy zadaniami, zanim zostaną ukończone. Istnieje kilka możliwych przyczyn takiego zjawiska.

Ćwiczenie „Trzy projekty” — przekonaj się, czym jest zła wielozadaniowość

Potrzebne będą trzy kartki papieru, długopis i stoper. Przydatna może być pomoc drugiej osoby, która będzie mierzyć czas, ale nie jest to konieczne.

Jedną z kartek podziel na trzy pionowe kolumny. W nagłówku pierwszej kolumny napisz „1–10” drugą kolumnę zatytułuj „A-J” a trzecią „X-I”. Z drugą kartką zrób to samo. Trzecią pozostaw na razie pustą; będziesz notować na niej uzyskane czasy.

Zła wielozadaniowość: Nie bądź aktorem zbyt wielu ról

Wystąpienie na Festiwalu Inspiracji w Warszawie w dn. 2015-08-28

Nazywam się Marek Kowalczyk. Niektórzy z Was być może byli na moim wystąpieniu cztery lata temu, kiedy mówiłem o złej wielozadaniowości. Czy jest ktoś na sali, kto był 4 lata temu? Kto pamięta to wystąpienie? Od tego czasu w moim rozumieniu złej wielozadaniowości dokonał się istotny postęp. 

Czym różni się produkcja od projektów?

Otrzymałem niedawno maila, którego fragment przytaczam poniżej:

[…] mam tu jedną istotną wątpliwość, która męczy mnie de facto od naszego ostatniego telefonu. Powiedział Pan, że powinienem się skupić na łańcuchu krytycznym, a nie [S]DBR. […] Mój dział jako wsparcie operacji de facto obsuguje zgłoszenia — zgłoszeniem jest Incydent, Problem, Serwis, Zmiana — każde z nich ma zdefiniownay proces. W tym sensie widzę to jako „produkcję” i [S]DBR. Gdzie robię błąd?

Wielozadaniowość — zła, czy dobra? Osobista refleksja Michała Berezowskiego

Od kilku lat prowadzę własny biznes. Wcześniej przez kilka lat zajmowałem managerskie stanowiska w firmach mniejszych i całkiem dużych. Zawsze byłem przekonany, że potrafię nienajgorszej zarządzić realizowanymi projektami. Nie żebym był jakimś mistrzem organizacji, ale problemów większych z tym nie miałem. 

Ostatnie pół roku przyniosło jednak znaczący przełom. 

Zła wielozadaniowość — rozmowa z Markiem Kowalczykiem

Tak jak nie da się żonglować nieskończoną liczbą piłeczek, tak samo nie da się efektywnie realizować nadmiernej ilości projektów. O tym jak powstaje zła wielozadaniowość, jak można ją redukować i jakie na tej drodze stoją bariery – mówił w lutym w Centrum Konferencyjnym WPP Marek Kowalczyk z MANDARINE Project Partners. Było to kolejne spotkanie o charakterze otwartym, zorganizowane przez Stowarzyszenie "Klub MBA Wrocław". Po pełnym pasji wystąpieniu i ciekawej dyskusji, Marek Kowalczyk – można powiedzieć, człowiek wielu zadań – podzielił się z nami kilkoma uwagami na temat złej wielozadaniowości.