marek-kowalczyk

Witam!

Nazywam się Marek Kowalczyk. Jestem praktykiem zarządzania projektami.

Z zespołem MANDARINE Project Partners pomogłem zrealizować na czas największy w Europie projekt IPO: wejście na giełdę PGE SA.

Jestem współzałożycielem wydawnictwa MINT Books.

Prowadzę studia podyplomowe z zakresu zarządzania projektami.

Piszę tu o zarządzaniu projektami, łańcuchu krytycznym, złej wielozadaniowości (zławiel), teorii ograniczeń Goldratta.

Trzy poziomy złej wielozadaniowości

Trzy poziomy złej wielozadaniowości

zła-wielozadaniowość-karteczki.jpg

Co to jest zła wielozadaniowość?

Zła wielozadaniowość to problem, który dotyka wielu z nas — zwłaszcza osób stojących na szczycie organizacji.

Zła wielozadaniowość to sytuacja, w której próbujemy żonglować zbyt dużą liczbą tematów. Powszechna w firmie zła wielozadaniowość dramatycznie wydłuża czas realizacji zadań, wpływa na spadek jakości, zmniejsza kreatywność oraz jest jednym z czynników powodujących wypalenie. To niebezpieczne zjawisko w podstępny sposób przyczynia się do marnotrawienia najcenniejszych zasobów każdej organizacji: czasu top managementu.

Do jego powstania przyczynia się pewna pułapka myślowa: praca tylko nad jednym zadaniem jest zwykle mało efektywna — to jak żonglowanie jedną piłeczką. Gdy dodamy drugie zadanie (drugą piłeczkę), efektywność rośnie, trzecie — podobnie. Błędny jest jednak wniosek, że niezależnie od tego, nad iloma projektami już pracujemy, dodanie kolejnego podniesie efektywność. Przypomina to myślenie pasażerów pchających się do autobusu: „Skoro wsiadło już dwieście osób, jeszcze jedna się zmieści".

I rzeczywiście: wraz ze wzrostem liczby aktywnych zadań do pewnego momentu efektywność rośnie, ale potem gwałtownie spada.

Zła wielozadaniowość może występować na trzech poziomach:

  1. Na poziomie czynności polega ona na tym, że dosłownie w tej samej chwili piszemy e-maila, czytamy wiadomość na Facebooku, oglądamy śmieszny film o kotku i rozmawiamy przez telefon. Taki rodzaj wielozadaniowości jest szkodliwy, ale też najłatwiej mu przeciwdziałać.

  2. Na poziomie liczby zadań ten styl pracy dotyczy wielu projektów, którymi mamy się zajmować jednocześnie, ale nie w jednej chwili. Na przykład handlowiec, który ma pod swoją opieką pięćdziesięciu potencjalnych klientów, nie kontaktuje się ze wszystkimi naraz. Zła wielozadaniowość objawia się tu raczej jako przeskakiwanie od jednego niedokończonego zadania do drugiego — ponieważ co chwila wybuchają pożary. Handlowiec zaczyna pisać ofertę, nie może jej jednak skończyć, ponieważ przychodzi zapytanie od innego klienta, porzuca więc wcześniejszą pracę, lecz zanim skończy, dzwoni trzeci klient, domagając się natychmiast odpowiedzi na maila sprzed tygodnia itd.

  3. Na najwyższym poziomie plasuje się zła wielozadaniowość rozumiana jako za duża liczba ról. Pracownik jest jednocześnie handlowcem, telemarketerem, fakturzystką, windykatorem, swoją asystentką (asystentki przecież zwolniliśmy, żeby było taniej) itd. Najłatwiej w złą wielozadaniowość na tym poziomie popaść szefom — ponieważ ich zakres odpowiedzialności często jest bardzo szeroki, a jeszcze częściej — nie do końca zdefiniowany.

Jak sobie poradzić?

Każdy z poziomów zlej wielozadaniowości jest wywoływany przez inne przyczyny i dla każdego z nich stosuje się odmienne sposoby redukcji tego zjawiska.

  • Najlepszym sposobem redukcji zlej wielozadaniowości na poziomie mikro jest technika pomodoro. Polega ona na wyznaczaniu okresów maksymalnej koncentracji na jednym zadaniu (zwykle 25 minut) na przemian z przerwami (zwykle 5 minut), co cztery cykle pracy z dłuższą przerwą (zwykle 20 minut). W trakcie cyklu pracy należy monitorować i oddalać wszelkie pojawiające się zakłócenia zewnętrzne i wewnętrzne, np. notując na kartce nowe sprawy, zamiast zajmować się nimi od razu.

  • Na poziomie zadań sprawdzoną techniką dla jednostek i zespołów jest kanban. W najprostszej formie to tablica suchościeralna z kolumnami: „Do zrobienia", „W trakcie" i „Zrobione". Kolumna „W trakcie" zawiera poziomy podział na zadania aktywne i zamrożone. Zadania reprezentowane są przez karteczki samoprzylepne. Jedną z kluczowych idei tej techniki jest ograniczenie ilości pracy w toku przez zamrożenie nadmiaru aktywnych zadań. Kanban powinien być aktualizowany codziennie, np. w ramach porannego spotkania zespołu na stojąco.

  • Ze złą wielozadaniowością na poziomie ról można walczyć min. za pomocą time-boxingu kalendarzowego: wyznaczania dnia tygodnia na zajmowanie się każdą z ról, np. poniedziałek na ofertowanie, wtorek na marketing itd. Jeśli jednak zaczyna brakować dni, warto sięgnąć po metody bardziej radykalne. W przypadku niektórych szefów nie obejdzie się bez zakwestionowania założenia o tym, że jest się niezastąpionym, np. z wykorzystaniem techniki ABC Alberta Ellisa.

Zła wielozadaniowość to istna plaga naszych czasów. Walka z nią nie jest łatwa, ale dzięki właściwemu podejściu i odpowiednim narzędziom można ją wygrać.

Marek Kowalczyk

Bibliografia

Artykuł ukazał się w numerze 12(47)/2015 miesięcznika Benefit.

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

Chmura Goldratta jako narzędzie w zarządzaniu projektami

Co zrobić, żeby projekty się nie spóźniały? — 7 kroków

Co zrobić, żeby projekty się nie spóźniały? — 7 kroków